老穆书评---瑞幸闪电战第一篇

新的一年，本该欣欣向荣，万象更新。今年春节早，放假早，开工自然也就应该早。怀揣着一大堆新年的flag，本来准备着过完年就开始一一着手实现，没想到终还是没躲过庚子年的魔咒。在没有鞭炮声的新年里，“年”这头怪兽成了一匹脱缰的野马，源于荆楚，肆虐于华夏大地。躲在家中无事，除了盼望着火神、雷神联手消灭怪兽以外，只能靠读书、写字、健身来打发无聊的时光了。

在“老穆”的公众号刚刚创立的时候，除了撰写关于汽车金融的相关文章以外，还尝试写了些解读曾国藩和黄帝内经的文章，由于功力太弱，也没激起什么火花来。但是汽车金融的素材总是有穷尽的，所以心里还总是念念的想写点别的东西。于是就有了写书评的想法。因为家里最多的就是书籍了。现在大家都忙的没时间看书了，想着把书里有价值的信息总结出来和大家分享，的确是件非常开心的事情。

说干就干，2020年开始行动起来。从哪一本开始呢？思来想去选中了这一本新书，中信出版集团发行的、沈帅波老师编著的瑞幸闪电战。

为什么想介绍这本书呢？原因有二。

其一：截止到目前，瑞幸可以说是一个商业的神话。在一个没有咖啡消费习惯的社会，创办了一个咖啡品牌，只用了一年半的时间，开了3000多家店，实现了在纳斯达克的上市，市值近300亿元。这是一场从未有过的漂亮的闪电战。既然少有，就必定不是大家熟悉并认知的套路。它是如何做到的，我们有必要静下心来认真的研究一番。

其二：既然操作模式超出了大众的普遍认知，那么就必定会引发一场争议。那么究竟是瑞幸引领了一场新零售的革命，还是依靠资本，大量的烧钱，换来了一个并不稳定和成熟的市场表现呢？归根到底，其实只是一个问题，瑞幸能够活多久？

抱着这两个问题，我开始了本书的阅读，试图从书中找出有关问题的答案或者是线索。总体而言，笔者认为本书的描述比较客观，很中肯的对瑞幸进行了一次剖析。很多观点都值得我们去深思和学习。当然，略有不足之处，是还有很多问题说的不够透彻，解释的不够充分。但这并不影响本书的可读之处。下面，我就开始按照作者的脉络对本书进行介绍和自己的点评。

先来看看本书的书胆。从陈春花老师做的推荐序中已经可以清晰的体现出来。本书的中心思想是瑞幸的标本意义，也就是在于对数字重构零售的探索。

核心关注点有二。其一，瑞幸对于零售转型的启发。对于“互联网+”的价值，陈老师认为：如果说上半场重点还是在于销售渠道的转变，那么在下半场，则在于重构产业的价值。瑞幸的标本意义就在于，它用数字逻辑重组了零售的方方面面，包括供应链，门店设置，组织管理，运营协调等。从重构咖啡供应链的价值，到重构咖啡店的成本价值，再到重构咖啡连锁产业的价值，是一次真正意义上的新零售探险之旅。（老穆评论：在互联网时代产生了新零售，新零售的核心在于数字化。目的和老零售其实没有什么不同，就是在保证优质品质的前提下，有效降低成本，提高收益水平。瑞幸是如何重构这一系列价值的操作手段和效果，就应该是我们通过本书去努力寻找的答案。）

其二，瑞幸关于员工价值和组织管理的逻辑。人力成本是很多行业不可承受之重。在劳动密集行业，人力成本的控制是整个成本体系的核心。那么，在拥有2万余员工的瑞幸，是如何有效控制成本的。是盯住控制人力成本不放，还是有什么新的方法供我们参考？这也是我们必须要重点关注的一个方面。（老穆评论：互联网的核心就是去人工化，人工的痕迹越轻越好。但减员真的就能够增效？冷冰冰的机器真的可以全部代替人工？带着这样的问题去阅读本书，我想您会找到自己的答案。）

那么，瑞幸打的究竟是不是一场闪电战，本书作者给出了自己的答案。沈老师认为瑞幸压根打的就不是什么闪电战。它是一场精心策划的现代商战。只是它的快速爆发超越了大多数人的理解和对过往的认知。其背后隐藏的是以瑞幸咖啡为代表的中国新商业的新逻辑。（老穆评论：这也是阅读本书我最关注的问题，这种新逻辑到底是什么？和老逻辑之间的区别到底是什么？能够带给我们什么启发？时代在变化之中，我们到底该坚持什么？又该改变什么？我想这其中的变与不变的平衡点才是我们最该关注的。）

对于瑞幸而言，从一成立就已经陷入了一场旷日持久的争议之中。它到底是一个什么样的企业？它的商业模式是否具有持久性？一个貌似以资本支撑起家的企业，钱烧光了以后会面临什么样的结局？对于如此快的扩张速度，在资本、盈利、供应链、组织能力、市场营销、食品安全上如何的有效保障？面对这些争议，作者试图能够全面客观的将瑞幸阶段性的成功经验以及所有存在争议的地方尽可能的剖析出来，来提升读者们的认知。这种思想也就形成了本书的写作脉络。或者说本书就是依照这样一个顺序开始了描述。

不知道大家发现没有，对于瑞幸的种种争论和质疑，其实症结还是一个底层思维的问题，也就是说：我们到底该把瑞幸归结成一个什么性质的企业？（老穆评论：对于这个问题，我也思考过，瑞幸到底是一家什么样的企业？餐饮企业？创业企业？烧钱企业？或者根本就不是一家做咖啡的企业？随着对本书的进一步解读，我想您可能会找到属于自己的答案。仁者见仁、智者见智，有的时候没有必要非要给新鲜的事务做一个强行的分类。它或许都是，也或许都不是，这并不重要，重要的是评价它的维度是什么？）

那么，评价瑞幸是一家什么样的企业，作者给出的维度又是什么呢？

1、战略是否长期具有正确性和领先性；

2、组织能力是否能够匹配其扩张速度；

3、数据能力、新技术是否能够进一步帮助其建立护城河；

4、随着规模的扩张，能否真正完成品牌塑造；

5、能否真正形成一套属于自己的文化体系；

6、“供应链+数据+规模”能否让其与后来者形成成本上不可逾越的鸿沟？

从这六项评价维度中，我们可以看出一条清晰的脉络，在正确的战略引导下，能力、技术、品牌、文化等产生的合力，是否能够使其在成本上获得绝对的领先。（老穆评论：这一点对我有了不小的启发，首先，不管做什么，先要保证方向正确，才能不南辕北辙。其次，我们所做的一切都是在挖护城河，它的深度和宽度决定了企业的存活能力。再次，与竞争对手而言，我们的核心竞争力到底是什么？盈利能力？不一定，归根到底还是成本的控制能力。）、

上面的六项评价维度，也就写明了本书作者的写作维度和顺序，整本书也就是依循这几个维度展开的论述。在展开阅读之前，有必要告诉读者的是，即使再难定义，本文的作者也要有自己的观点和定义。那么作者眼中的瑞幸是个什么的企业呢？答案是---“科技+零售”企业。这家公司，从品牌名字还没有想好，就组建了数百人的专业团队来开发app和系统，这便是它的基因---科技。而其开发系统的底层逻辑是：未来必须是服务零售的。所以对其探讨的主要维度之一就是：它的实力到底能不能支撑科技零售的概念。

表面上的实力又包括什么呢？首先也无需回避的就是资本实力。瑞幸的阶段性胜利也确实依靠的是资本的力量。没有强大力量的资本支撑，也不会有今天的瑞幸。需要我们注意的是，商业有自己的逻辑，不能盲目的用道德逻辑去绑架。同时，资本运作的成功，也不该掩饰它在其他维度的努力。若无系统，则无法支撑扩张。如无数据，则如盲人摸象。如无品牌，则无法形成势能。

其次是团队，有人说瑞幸是一个创业公司，但这只说对了一部分，准确地表达应该是这是一家具有创业精神的成熟企业。它初期的核心团队几乎都来自神州系。神州平台的核心能力是什么？是撮合移动的车和移动的人。司机群体的复杂程度和管理难度远远高于门店店员。在这个基础上打造一个撮合的店和一个接近固定用户的平台，在IT系统难度上是降维的。神州曾经的地面军团，去做门店拓展亦是得心应手。故而从哪个维度来看，这家公司都不能定义为一家稚嫩的创业公司，而是一家有着成熟团队的成熟企业。

在正式开始阅读本书之前，还有一个至关重要的观点要和读者们交代清楚。瑞幸到底要做什么？它绝不仅仅是想做一家销售咖啡的品牌企业，而是通过搭建完善的科技体系，零售平台，形成自己的新零售品牌。至于今后是卖咖啡、还是卖茶饮、或是卖玩具、甚至卖汽车，又有谁知道呢？（老穆评论：这或许就是新零售的一个特点：没有边界，成长的过程本身就是不断进化和改变的。它的核心是把自己做成一个值钱的公司，这个目标达成后，很多问题也就水到渠成了。或许，这才是瑞幸要做的事情。）

针对这本瑞幸闪电战的书评，老穆不想写的那么闪电，而是想写成一个系列，我们一起慢慢的品。读者们的意见和反馈，也可能会成为这个系列下一个部分的主题思想。就是这样，我们一起慢慢地读书，一起慢慢地进步，一起慢慢地品味这家火箭般崛起速度的企业。不是很好吗？