一个案例，讲透如何用报表来管理质量，超级实用
一个案例教会你如何用报表管理质量，
实现卓越绩效！
（一）企业背景
某家公司曾经是我们国家最大的煤机制造企业之一，煤炭行业曾经有一段是五年一个波动。
第一个高潮的时候，它很有钱，搞多元化，拼命投资，投资30家全资公司、合资公司和三产，在电工、家电，信息技术方面投了5家，饮料食品投了4家，2家餐饮酒店，房地产12家，其他是5家，主业煤机制造基本上没有。
作为一家重要的煤炭机械生产企业，它还担负着该省会生活用煤的功能。以前我们的城市里面，都是烧蜂窝煤的，后来改煤气、天然气了，但是随着生活水平的提高，从事这些工作的人，他们的心态也从很自豪到比较郁闷了。
另外，这家企业赚钱的时候，拼命投资，财务失控，没有居安思危，甚至于认为煤炭太落伍了，这个行业可能没有前途。
正是当时对他们行业有个错误的判断，才促使拼命的多元化投资，主业丧失了竞争的优势，甚至于错失了技改的机会，设备变得非常陈旧。
这时，发现土地值钱了，原来所有的蜂窝煤厂都是在城市的中心，有些房地产大亨看上了它所在的位置，要求合作，它突然就有钱了。
另外，原来煤厂旁边都有餐厅、招待所，现在虽然煤厂城市的功能没有了，但是餐厅招待所生意一直不错。
然后他们还投资互联网，没赚到钱。利用当地的特产水果生产果汁，卖得不错，又发现了一口古井，水质非常好，又开始做罐装水生意，占有了几乎全省会的市场。
慢慢地，一项项生意面临低谷。不赚钱的时候，很多管理问题，都暴露出来了。领导班子易人，新的管理者马上意识到要抓主业，而且在未来几年一定会从滑坡状态下爬坡爬上来，因此要练内功。
这是新一届管理者要做的，而他们只有一心抓质量没有别的路可走。
（二）问题剖析
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需要解决的主要问题：
这家企业需要解决的主要问题：
公司要制定一个具体的目标，就是到底要干什么；
目前业务的潜力在哪里；
哪些业务应该剥离；
进入哪些领域，存在哪些潜在的差距；
需要进入哪些领域，需要哪些资源和能力的支撑。
统计数据表明，它的核心业务逐年下降，连续三年，年均增长-25%，持续下降，盈利能力停滞不前。到第四年之后，是大幅度下降，非核心业务对利润造成了负面的影响。
2个月内，相继发生了两起产品事故牵扯到它，虽然最后发现，跟它没有关系，但是媒体一宣传，造成很多不利影响。随着煤炭产业的爬坡，对煤炭机械的需求也是一种井喷式状况，这个企业从来不缺订单，缺的就是赶快交货，从来没有准时交货过。交不出来，就天天加班，一连365天，人都麻木了。
但是客户还是抱怨，很多的客户天天拿着现金等着提货，还有配件供应不及时，使用指南没有操作性。
另外，供应商管理手段、评审考核职能不明确，采购的归口不统一，采购不及时，常规的材料库存高达90%，关键材料库存很少，抹帐（以货易货）比是1∶1。
品质是框架，财务是血液，关系是灵魂。品质改进绝不是低头解决问题，一定要围绕整个公司的资金运营状况，不能让现金流停滞。
设计和工艺低效低能，工艺人员缺少专用的软件，有40%是以服务为主，待遇相对较低，设计人员工资高，但是经验不足，出现了明显的断层。设计人员经验不足，靠理论来支撑，考虑问题不计成本，很多设计无法实现。
实现不了就意味着设计变更。但设计是源头，好比耍狮子，龙头稍微动一动，龙尾就甩走了，所以研发阶段稍微一个变更，制造环节、服务环节的偏差就偏离得非常远。
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预防必须要从三个源头开始
三个源头
客户
客户是源头，涉及营销部门，要从设计部门开始做起。
员工
是人力资源部门来管理员工。
供应商
很多企业里，设计部门不敢碰，营销部门不敢碰，人力资源部门不敢碰，最后就把供应商抓来训一通，损失都让供应商背着。
这家公司曾经做过统计，由于设计问题导致的PONC值，占了总数的10.47%。
有个“10的规则”：当你不舒服了，吃一片药只花一块钱，假如忍着不吃药治疗，病情可能发展起来，花掉10倍的药费。
所以，预防不仅仅是一个系统的问题，还可能是一个意识的问题，也可能是一个伦理的问题。
另外，生产的低效能，使得很多人天天加班还是赶不出活来。
经调研发现，不是能力不足，实际上是生产的不均衡，生产的不均衡，大家虽然都加班，可不一定都在干活。
但是，也可从这种陈旧的设备里面，看到人性闪光的一面，工厂的工人会自豪地表白：设备是20世纪50年代的设备，保养得跟新设备一样，反映出在这个企业里面，有一股强大的生命力。
这生命力就源自于基层，每一个员工真正的爱厂如家，把机器当成自己家的东西一样对待，这才是伟大的精神，非常了不起，这也是以后这家企业能够奋起勃发的最重要的基石。
非常遗憾的是，人力资源管理做的还是人事的工作，培训的基础教育部分过大，岗位技能培训薄弱，员工对绩效考核不满，管理人员量化指标很少，高级技术人员的激励不足，这里面有一个传统的问题。
当品质与生产，与采购、设计和工艺产生矛盾的时候，大家开始争是谁的责任了。到底谁应该为质量负责？各自推诿。结果，每天按部就班，被这些问题困扰，好像一个人患了感冒一样，浑身有力使不出来。从哪儿解，这很重要，要找一个牵一发动全身的问题来解决。
（三）利用报表的数据
所有的问题，都可以在报表上反映出来，例如，很多企业，整个成本是94.9%，成本过高。资产负债表中看成本，要把成本展开来看，看资金的周转情况。
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从财务角度分析该企业运营的三大块
从财务角度决定企业运营有三大块：一是应收款，二是库存，三是应付款。把该企业的数据折算一下，跟同行业做一个对比：
◾ 应收账款
应收款账期是177天，显然企业有大部分钱收不回来；
◾ 库存周期
库存周期208天，其中原材料和在制品157天，产成品是51天；
同时要注意有客户在那里等着，就是存在着“做出来的别人不要，人家要的又做不出来”的现象。于是，就造成这样一种情况，报表上体现出来的是好的。
◾ 应付款
应付款有160天的信用周期，说明这家企业信用还是非常好的。
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行业与企业数字比较
从财务数据来分析，和行业指数相对比，速动比率是0.75。假如把行业的指数当作一个基准，速动的比率是指马上变现的能力，行业是1.25，它就是0.75。
具体来说，行业与企业数字比较如下：
也就是说，现在银行的定期储蓄利息率是2.5%，就是说股东投资每年的收益，还不如存到银行里，有2.5%利息所得，而且天天提心吊胆，最后才是1%的回报，这种获利能力，股东是不愿意投钱的。
行业的营业利润有11%，而它只有2%，所有者的权益只有2.25%，而行业是12.5%。用理想偏差法一算，就会发现，这家企业问题很多，但是另一方面，改进的空间也非常大。
（四）如何对企业进行改革与提升
如何对企业进行改革与提升？要解决几个问题，从现象上、从背景上，把所有的现象还原成数据，“从报表来，到报表去”。
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生命力强公司的表现
一个生命力强壮的公司，是从以下几个方面表现的：
我们的品质，是不是第一次做对；
我们的增长，是不是稳定且有盈利；
我们的客户，是不是需求是可以预期的；
我们的变化，是不是可掌控的，且有计划；
我们的员工，在这里工作，是不是自豪的。
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指标量化
以上每一方面，都用量化的指标来计量：
谈品质，用PONC值；
谈增长，用最后的收益率；
谈客户，用抱怨率；
谈变化，用诚信系统；
评价员工，用满意率衡量。
克劳士比学院咨询师为这个企业重新确定了目标：回到主业，重现昔日的霸主地位。
他们的目标是五年之内要完成50个亿的指标。当时只有2个亿。这就是对关键问题进行研究，对他的能力进行评估，看有没有能力支撑这个目标，如果没有能力支撑，就不要做这件事。
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对企业进行改革与提升
如果没有能力的匹配，就不要谈转型，这是很关键的。
转型要做好以下工作：
要评估自身有哪些能力，缺乏哪些能力，有哪些能力可以支撑；
建立一个数据库；
有业务重组的计划；
开始实施启动过程中，要进行教育，统一思想，进行全员的培训和教育，起到相当于预热的作用。
有了阶段性的成果之后，开始启动基于价值的质量改进，要做好以下工作：
抓行业关键的要素；
进一步诊断和分析。分析企业发展的能力、研发的能力；
竞争态势的分析。关注客户的价值，尤其要关注客户的感知价值。
通过品质战略，逐步地实施使命和政策。从政策上定下来，要一次做对，明确目标和衡量标准，把PONC值削减50%，把客户的抱怨率削减50%，再有其他的衡量指标。
然后是业务质量提高过程对完成公司目标的贡献，明确实施的工具和方法，这就是盈利和竞争。
最后来衡量绩效，就是市场的份额和生产力的提高，抱怨率的降低，销售的增长和利润的提高。
把报表上所反映的成本分解开，包括：材料成本、人工成本、间接费用等。分别跟同行业进行比对，开始制定改进的目标。每两年要有具体标准，找到驱动的因素，通过组织，有序地逐步推进，最后获得经营的成果。
这个企业是从2%提高到7%，效果还是不错的，财务的比率效果也非常好。还包括无形的部分——品牌价值，经过加权，品牌的价值提升了2.16亿，效果相当好。
在实施基于PONC的管理后，该企业的经营指标超过了行业的均值，达到了理想的效果。
（五）总 结
PONC模式成功的要素
PONC管理模式，只有与整个管理的方案融合在一起，才能产生巨大效果。它是一个文化变革管理系统，而不仅仅是一个绩效的衡量工具；是整个组织沟通的工具，而不是一个报表；是个过程，不仅仅是个方案。
当然也是一项艰苦的工作，不是那么轻而易举的，是需要大家去积极思考的。质量提升可以提高企业的盈利能力，是可以获得效益，是实实在在的。但要做到这一点，必须要付出努力。
大量的事实表明，只要我们去努力，一定能够成功。一句话：马上行动，别再等待，一万年太久，只争朝夕。
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