一体化律所建设的运营思路｜iCourt
作者：孙婷
单位：海普睿诚律师事务所
公众号ID：hprclaw
关于一体化的讨论，从来都没有停止，也从来都没有定论。有人说，必须是利益共同体，才是一体化；有人说，执行统一的规范和标准，就是一体化；还有人说，实现分工和协作的，才叫一体化；更有人说，去掉案件和客户对特定律师的依附关系，而统统归属于律所，就叫一体化……百家争鸣、百花齐放，一体化听起来很美，看起来很神，几乎是人人心向往之的理想国度。
好的事物必出有因，一体化为人所津津乐道，究竟为何？由此不免追问，一体化是具体可见的状态吗？一体化是否有固定模式？一体化有何评判标准？一体化是律所发展的终极目标吗？律所一体化就能做强做大吗？……追本溯源，我们发现回归到一个本源问题上来了，律所为什么要做一体化？
带着这个疑问，让我们回望朴素的初心。愚以为，一体化从本质上讲是方法、是路径，而非结果和目的。
如果把一体化作为一种具像的存在去刻意构建和实现，未见得能开花结果，更丧失了一体化建设的意义。
这样的理解或许有失偏颇，但无妨以此一家之言，作为切入点引发共同的思考。
一、律所一体化建设的目标效能
管理学大师彼得·德鲁克在《 21 世纪的管理挑战》一书中谈到“管理存在的目的是帮助组织取得成效，出发点应该是预期的成效，责任是协调组织的资源取得这些成效，并帮助组织在组织外取得成效。”
那么，作为一种管理模式或生产方式来看，通过一体化建设可以帮助律所取得哪些成效呢？这个问题的答案，就是我们一体化建设的初心。—— 简单梳理，主要有人、事、钱、所四个主要元素。这么讲，好像简单粗暴。然大道至简，开办律所、经营律所、发展律所，总离不开在这四个方面下工夫、动脑筯，以提升和达到一定的目标效能。
► 人 —— 即解放机构中人的生产力。为其赋能、助其产能、使其释能。来比较看看，传统单打独斗的、以律师个体为单元的执业模式，使生产力不能得到最大程度的发挥，对此执业状态的“颠覆”已成为行业共识。没有完美的个人，能力再强的律师也无法凭借一己之力，满足客户日益多元、升级的法律服务需求。
无论从时间、精力、能力和专业上，都需要与人合作、齐力共嬴。基于这样的朴素逻辑，通过一体化建设和具体方法的实施，可以解放律师的生产力，是为效能之一。
► 事 —— 即提升业务和事务的专业度。专业化虽是老生常谈，然不夸张地讲，除却定位清晰、果断舍弃、只做某一专业领域的精品化律所和律师外，敢说自身实现了专业化的律所和律师还不为多见。究其根本，专业化是谋艺，什么业务都做是谋食，两者之间摆着最现实的问题就是生存和利益。
一体化建设期求找寻一种良性机制，使律师能在不损失即得利益，或者不出现大的收入落差的同时，能够去专注于专业深耕，是为效能之二。
► 钱 —— 即现实的利益分配。如果说价值观是律所的精神核心，分配就是物质核心。一家律所的利益分配能否兼具公平性和激励性，且能留存一定的公共积累用于机构长远发展，是吸引合伙人和律师加盟的极其重要的元素。
所谓公平，是就评价维度而言；所谓激励，具有价值导向意义；所谓积累，是为了可持续发展，体现机构沉淀的文化和愿景。如何摆平这方方面面，是一体化建设追求的效能之三。
► 所 —— 即增强律所的聚合力、吸引人才的能力，塑造可传承的品牌。纵观我国第一代律所，真正完成代际传承的也并不多，两代人在能力、利益、格局、心胸、发展理念上普遍存在着不能无缝对接的焦虑。
一体化建设的过程，也是在前进征途中找寻同行伙伴的过程，不断地淘漉、锤炼和彼此识别，令事业和品牌得以传承，是为目标效能之四。
综上，一体化建设是围绕初心、实现初心的方法和路径，目的和意义在于实现目标效能。
二、律政运营能为一体化做什么？
沿着上述思路，我们来找寻落地的方法。律所之事，从内容上可以简单划分为两大块，即业务和事务。下面着重谈谈通过运营手段，如何直接做好事务，间接推动业务，助力律所一体化发展。
我们梳理了律政运营的功能内涵和进阶路径。大体分为以下几个阶段：
► 行政辅助 为律师减压，定义了初级阶段的律所行政。主要有日常办公、收发文件、前台接待、财务会计等事务性工作，与企业、公司并无明显差异，律所特性并不明显。该阶段的管理，也大多体现了主任的经验管理。
► 职能整合 随着律所发展，行政服务的内容增加、事务增多，律所行政开始内部整合，设立分工、细分职能，显化为分门别类的岗位和部门。基于律所需求，开始显现出一些行业特色，比如对当事人咨询的接待，对案件的收立等。
► 制度发力 接下来，在律所内部形成相对完整的制度体系、规范、流程，遵循规则持续发力，由此进入了制度管理的层面，运营的概念开始萌生，但此时仍是内向型的治理，还没有与外部建立较好的连接。
► 参与业务 随着法律服务市场更加细分，所内团队作业方式创新，客户需求更加个性化、差异化，法律产品雨后春笋般涌现，行政工作也越来越多地参与到业务中，最直接的例子就是专业品牌宣传、市场活动、招投标工作等。
此时，外部连接加强，律政色彩越来越浓，进入到与律师合作产能。这个阶段可以理解为，开始了目标管理。
► 服务升级 与前述第一次整合不同，发展到这个阶段的律政运营，开始着眼于业务产品和服务产品的创造，从无形走向有形，从内控提升为可复制、可输出。
► 机构经营 从局部到整体，从团队到律所，这个阶段战略思维、经营思维更为加强，机构作为一个整体，开始谋划发展布部、组织治理和机构盈利，运营管理的核心也着重于参与决策研究。
► 价值输出 打破律所边界，打破非律师职业壁垒，打通线上线下交互的服务模式，律政运营形成自身的文化价值体系，以更为明确的独立性存在，能以专业、文化、品牌服务于律所，甚至更广阔的市场。
在此路径之下，我们可以看到，律政运营的管理内涵在发生变化，自身建设在不断升级，对律所一体化建设的作用也在持续增强。可以说，律政运营服务的内涵越多、范围越广、深度越强，律所的一体化程度就越高。
简言之，就是律所作为一个整体出现在客户和社会公众面前的效果越发明显。
在第 30 期白话律政《行业观察：律所运营的组织形态及特征》一文中，我们曾经详细阐述过律所作为一个机构和组织，治理模式的几大阶段。谈一体化，同样离不开这个话题。
三、以运营思维看一体化建设之“特别感言”
前述表明，真实看重一体化的效能远比追寻状态和结果更重要，同时做好律政运营可以有效推助一体化更好地实践和发展。在此亲历过程中，不免有一些特别的感受和体悟，亦以此文略表一二：
► 目标和路线的一致性 这个感悟源于对战略和战术、方向和方法的思考。我们完全有理由相信，律所管理者决策和举措的发心是积极良好的，然而在经营管理实践中遇到不协调、不适感的时候，往往容易掉入主观、直觉的陷阱，从而孤立、片面地做出对某一客观问题的解决方案，正是人们常说的头疼医头，脚疼医脚。
这种模式，不可说管理者不用心，也不可说结果都完全不好。但因其“分解动作”丧失了与整体发展目标的关联性、连贯性，从而使得偶然因素和不确定性大大增加。
因此，摆平了这个，那边又出问题，解决了前，顾不了后，最后越来越吃力，更失掉了思路和章法，还会令人感到不稳定和朝今夕改。
► 价值理念和实践作为的一致性 延续上一点，这里需要强调对价值观的理解。经常听到很多人谈价值观，颇成体系也颇有心得。笔者在此想说，价值观绝不是空口号，更不是写在纸面上的宣传语。价值观应当是一个集体的基本共识和共同奉行的行为准则，是一个机构统一的价值取向。律所一体化的根基，正是价值观的一体化。
有人说，价值观很虚，其实不然。价值观作为机构整体和个体行为思想的标准，需要分解组合形成完整的价值体系，同时对应实实在在的考核。管理者、合伙人、律师和员工的修养、人品，一言一行，处处都在践行着价值观。
价值观的考核要做实，是不能突破和逾越的底线。言行一致、行胜于言，一个机构中这样的人多了，机构就有了灵魂。这不仅是一个理念修行的问题，也是律所一体化不可或缺的因素。
► 坚信品牌的力量 律所一体化建设有助于打造组织的平台合力，强化可传承的品牌。中国律所一直有一个困惑的焦点，就是当创始人老去，品牌能否延续的问题。
而真正有价值的组织，是当去掉强烈的个人化之后，依然可以有条不紊地运行，还能够将机构的价值观和灵性一代一代接力下去，将资源和文化沉淀下来，并不断创新发展。律师个体越来越模糊，律所品牌越来清晰。
最理想的状态，不是律所留不住人、离不开人，而是人离不开所，产生心理归依。
► 持续稳定的运营 与许多律所人力资源负责人聊天，有一个共同感慨，铁打的律所，流水的律师，稳定的行政。忆起 2018 在新加坡律所研学的经历，那里的合伙人、律师大都是在一家律所供职终生，长达二、三十年。这在我国似乎无法想像，大部分的律师执业生涯中都经历过转所。
然而，律所目标愿景的延续、文化的传承和品牌的铸造，都依赖于持续稳定的运营。从相当程度上讲，这是律所最易把握、最可预期，同时也是最有温度的部分。
► 让“执业机构”成为真正的“组织” 我国《律师法》将律师事务所定义为律师的执业机构，客观、简洁、清晰。然如图所示，数代律政人为之努力的，绝不仅仅是一个执业的主体，而是人的聚合，能够彼此连结、相互合作，更能相互信任、长久合伙。
一起做事儿，也一起成事儿，像齿轮一样彼此咬合、相互给力，让执业机构变得更有粘性、更有温度、更有底蕴。或许，这才是一体化的真正意义所在。
结局
絮絮数语，一家之言，或许正确，或许谬误。以为欣慰的，是我们一步一步在逐个领域去渐渐联结和趋为一体。
以案件管理为例，从统一收案，到统一分案，到按专业化统一分案，到在利益捆绑下按专业化统一分案，到案与不案仍然利益捆绑，到每一个人的价值得到系统性、综合性的肯定和评价，再到理念的高度契合……仅此一隅足见，漫长过程中彼此建立的共同认知、不断契合的共同理想、决意同行到老的伙伴，才最珍贵。
路虽漫长，仍可为、仍可期。