理解中国SaaS，必须了解这四个基本问题
ToB行业头条
本文来自微信公众号：ToB行业头条（ID：wwwqifu），采访对象：戴珂，作者：李晓松，编辑：不萌，原标题《中国SaaS的病与痛》，头图来自：unsplash
中国有资本助推起来的SaaS大厂，也有跑马圈地的SaaS王者，可如果问到哪家SaaS企业达到了所谓的“成功”标准，恐怕没有一家企业敢认领这个名头。
虽然中国SaaS产业发展了十余年，可很多基本问题，到今天也没有很好的答案。所以，今天我们不探讨那些行业热议的话题，我们邀请了独立SaaS销售顾问戴珂老师，为我们解答几个SaaS市场最基本的问题。
也许您的答案与戴珂老师犀利的解答相同；也许您还有更好的答案，也可以在留言区与我们交流。总之记住下面几个问题，让我们来看看中国SaaS市场现存的病与痛。
什么是好用的SaaS？
复制欧美模式，是中国SaaS的好出路吗？
SaaS到底有没有护城河？
为什么直到现在，中国SaaS才懂得合作？
一、什么是好用的SaaS？
从不同角度来说，关于SaaS的定义有很多种。可从生意的角度来说，SaaS的商业定义只有一种，但很多做SaaS的人却不知道SaaS的商业模式是什么。
不客气地说，市面上99%的SaaS都是用户不需要的，可厂商还是还是要把产品卖给用户，这就出现了悖论。
在我看来，好用的SaaS是可以为用户带去价值的。这样的SaaS要有业务焦点，不是万物皆可SaaS。
其实能够做成SaaS焦点业务的产品非常少，而没用的东西做得再好、再便宜也没人要。国内很多SaaS都是拼到一起的，还是按照老系统、按照软件的方法搭建，最后成为大而全、不精准，且过于臃肿的产品。
就说天眼查、企查查这种ToB产品，不用做过多介绍，很多建筑行业的客户，在付款之前肯定要查对方公司，肯定要买会员。这样的产品只要能帮客户达成目标就行了，用他们的人也没人抱怨会员贵。
可做CRM的扩充了AI客服功能，又要搞前端获客，后端这个那个。不客气的说，这样的公司这么搞下去就完了。小一点的公司还可以调头，大一点的公司很难改。
这种模式说穿了就是按照软件的思维来做，可国内做的最好的软件公司是用友和金蝶，这些初创的SaaS公司能做过他们吗？倒时候个性化的问题也满足不了，还不如软件公司呢，对吧？
软件和SaaS是两种思维支撑体系。软件行业总说失败是成功之母，失败了8个项目，最后第9个成功就可以。因为软件是先签合作，钱该给多少就是给多少，部署完后不好用也没办法。
可SaaS是反着来的，SaaS只能成功是成功之母，SaaS不能失败，因为失败后客户就不续费了。所以成功SaaS有一个共同点，就是他们的产品都非常单点。
我差不多去过美国比较出名的六十几家SaaS公司的总部，和他们的很多骨干聊过，他们都是这么做的。比如做合同就做合同这一段，而不是把后续的CRM也做了。
可现在国内做SaaS的老觉得自己没事可干，做CRM的把后续的合同管理、电子签章都给做了，最后弄一个大而全的东西，成本压不下来，客户也不愿意用。
因此我认为国内的SaaS都应该往回退一下，聚焦到焦点业务，同时更应该重视SaaS商业模式的四个维度。（关于价值模型的讨论，戴珂老师在《当我们谈SaaS时，我们在谈论什么？》有详述，点击标题可跳转阅读）
所谓价值主张可以简单概括为：为谁，提供什么产品或服务，创造何种价值，最后以何种方式换取收益。
客户价值的实现，需要通过一个解决方案。所以，一个SaaS是可有可无，还是企业“刚需”，完全是由价值主张决定的。价值主张是本源，SaaS产品只是起到价值承载和交换的作用。
遗憾的是，有些SaaS的商业逻辑是反的。总是先做一个SaaS产品，然后一边营销一边翻回来寻找价值。
再比如，复制一个SaaS的“赛道”，应该是先判断其价值主张是否复制后依然存在；而不是简单地把SaaS产品复制过来。
ToC有顾客的偏好、场景、痛点等购买驱动因素；ToB领域则不存在这些感性因素。所以，ToB领域的SaaS只有两种：有价值的和无价值的，基本不存在中间地带。
二、复制欧美模式，是中国SaaS的好出路吗？
现在老有人说，中国的SaaS在美国都能找到原型，我倒是觉得没有原型更好。欧美的产品看起来很简单，但很多都是有价值路径在里面的。
他们都是思考了很久，再反推出一款产品，虽然看起来产品简单，就几个模块，做得也非常快，几周就上线了，可他们在做产品之前其实思考了很久。
中国公司一看这产品挺简单，就这么一抄，能行吗？抄得了外表，抄得了里面的思考吗？
欧美SaaS之所以成功，这和他们的市场发展有很大关系。比如，为什么美国的合同和电子签约是个焦点业务，在中国却没成为为焦点？
因为美国市场相对是标准化、合规化的，而中国很多行业的标准还未形成，客户的需求也过于多样化。
在美国哪怕三个人开一个公司，也要把合同弄合规。这样的企业没必要弄个会计师、审计师，就可以买电子签章服务，然后再弄个合同SaaS。哪怕1000美金，也比雇人便宜。
可中国的市场环境大家也知道，很多行业还没有成行的标准。基本都是你定你的，我定我的，这就导致通用型产品很难满足不同客户的需求，SaaS厂商也无法专注解决焦点业务。
要我说中国大部分发展了很多年的SaaS公司，连美国很小的SaaS企业都不如，我们还老怪客户不行。问题是你的SaaS产品解决不了焦点业务，客户确实不需要，他们为什么要买啊？
其实大部分SaaS都没有那么复杂，也复杂不了，只是我们把SaaS想的太复杂了，扩充的场景太多了。再回到第一个问题，SaaS有用没用的标准，就是看客户使用后，能不能获得实际效果。
这两年国内的很多SaaS企业开始学美国成功的SaaS企业比如Salesforce，搞PaaS、低代码那一套。可在我看来，SaaS行业就没有PaaS这件事，你们别天天说这些东西了。用户不管你PaaS不PaaS，这跟用户没啥关系。
在我看来，中国所有的PaaS全是SaaS。反过来说也成立，如果SaaS没有PaaS的可扩充和可定义业务的能力也活不下来，因为无法实现个性化。
但现在中国很多公司都说出来做PaaS，说实话有点牵强。正儿八经的业务都做不出来，做了PaaS，去了PaaS平台就啥都能做出来了？
低代码这件事更是搞笑，我觉得问题的关键根本不在代码高低。再复杂的代码也是代码，小系统一两个月也就写好了，这根本不是生产率的事，它是一门生意。
在生意没弄清楚之前，产品跑得再快，代码写得再好，方向反了有什么用？堆应用也堆不起来一款产品。
我们可以注意这么一个现象，如果公司创始人是做技术出身的，他可能永远都跳不出去这个圈，做什么都扯技术，不把这事情当生意来做。
怎么把一个模式变成生意，是一件很困难的事情。很少有客户在乎需求是怎么实现的，你爱咋实现咋实现，反正我有要求，你给我弄出来就行了。
之前有一个客户委托我去美国选一家合同软件公司，这家公司的5个合伙人都是律师，没一个懂代码，但人家销售额很高，市值三四亿美金。这跟会不会写代码一点关系都没有。
现在很多公司确实技术很牛，可发展到今天，技术已经牛不到哪去了。就说低代码那些东西，你随便去大街上喊一下，就能找出10个程序员来做。
所以为啥现在叫创业团队，没什么去补齐什么，去阿里、腾讯挖几个技术大牛就行了，但前提是得知道创业是在做生意，也要清楚SaaS是一门生意。
三、SaaS到底有没有护城河？
按照价值模型来对，SaaS首先得找到一波人，肯定不是卖给全世界人通用。通用产品普遍不深刻，而深刻的产品用户离不开，必须得围着你转。但现在最大的问题是，我们这边的供方没有足够的准备，没有人研究的这么深。
我认为现在中国最好的SaaS在餐饮业，比如美团的产品，餐馆不用不行是吧？对于一个小一个餐馆来说，什么信息系统、连接上下游供应链的系统太麻烦，老板根本没有那个想法，为什么要花好几万块钱？
美团解决了餐饮行业的焦点业务，就是帮餐馆做翻台率、订单率、外卖订单什么的。这东西非常简单，但餐馆离不开他。
然后又有人说这么简单、单点的东西没有护城河怎么办？要我说，你自己还没有成功的时候，就想护城河干嘛？你还没客户哪里来的护城河？
SaaS行业根本没护城河这么一说。你说产品是护城河吗？我两天就给你复制一个，而且比你还好。市占率是护城河吗？阿里、腾讯砸个100亿，都给你抢过来。
所谓的护城河不是真没有，就像刚才说的经营资源、关键资源，以及他做了5年，你做了1年的积累是护城河，这些是外边人从产品上看不出来的。
护城河是综合实力的体现，产品只是一部分，连1/5的护城作用都没有。护城河的关键，是产品中的流程和一些诀窍。
比如说有些企业的护城河体现在员工岗位都不能随便换，这些东西外边人不知道，也没有必要去跟外边人说这件事。
丰田汽车一直很厉害，车又便宜又快，一分钟能出好几辆，召回率还很低。他的工厂允许参观，即便是竞争对手都可以去看。可美国人为啥研究了半天，也没搞明白呢？
丰田的生产线就是那样，但你能看到表面，却看不到他后面隐藏的，更看不到他里面的逻辑。
还有ZOOM收费那么高，还不好注册，用起来也不符合中国人习惯。腾讯会议是免费的、又简单又跟微信通着，可为什么还有那么多人给ZOOM付费，而腾讯会议不好搞付费呢？
ZOOM的产品手册就那么多页，功能也就那么多，一点一点研究也能搞明白，可还是解决不了这个问题，为什么？
这个问题我现在回答不了你，但我告诉你，这里面一定有你们不知道的东西。是销售不行吗？腾讯的销售不厉害吗？流量不行吗？腾讯的流量不强吗？
这些大家不知道的原因，就是ZOOM强大的原因，但你有看到ZOOM基于视频会议拓展其他CRM、电销、获客的功能吗？
美国每个领域里都有做的非常好的公司，可他们的趋势是没人往大弄。可中国人的做事方法就不太一样，老想着放大网、捉大鱼。
可在一个没鱼或者一个鱼很少的地方捞得到鱼吗？更别说一堆人在这里下网了。就算捞到了，也是对手的鱼，这能算胜利吗？
中国SaaS圈总在互相比，你家有这个功能，我家也得有。你家线索有打分功能，我家也做一个？这是护城河，是壁垒吗？这是用户关心的事情吗？这只是咱俩之间比完以后，在行业自封个第一，有什么用吗？
SaaS企业要知道，现在哪些客户在用这些功能？新功能是客户主动愿意用的，还是销售勉勉强强推销给人家才用的。
有些厂商在原有产品上开发个云名片功能，自己家销售在朋友圈都不用，还指望卖给客户？
所以别提什么护城河，SaaS要想有护城河就要先收窄业务。因为SaaS归根结底就是个焦点业务，不是所有东西皆可SaaS。
四、为什么直到现在，中国SaaS才懂得合作？
认清以上几个问题才能理解：为什么直到现在，中国SaaS愿意才懂得合作。
以前中国SaaS太愿意跑马圈地，可圈了半天发现都是荒地，什么都长不出来，那就不能再去圈地了。
为什么？因为SaaS本来不是特别烧钱的公司，做出来一个应用，复制效益明显，给大家用就完了。可现在大家为什么会烧钱，就是他不管走到哪里，都想拓宽这个市场，非要什么地都占着。
以前投资人愿意投，现在投资人也不傻了，知道赚不了钱就不投了。要我说中国很多SaaS企业不是不想扩张，而是扩张不了啦。钱都花完了还怎么扩张？此时开始合作也是一个挺好的自然状态。
合作这事情本来就是互相促成的，也不是非得互相绑定。不是说你用了CRM，前端就必须再找个扒线索的公司合作。
再有合作是可以让人来选的，就像去超市你买了这个奶粉，还可以随便再去挑一个啤酒，没有强执行力，但大家的目的就是为了一起解决客户需求。
而SaaS和SaaS之间的集成、合作是很容易的，因为都在云上，用什么调用什么，就是几行代码的事情。可软件不行，软件弄啥都得单独开发，哪怕就跑一匹马，也得修个50米宽的公路，无形中会增加很大的成本。
所以SaaS合作是件很自然的事情，就像现在的腾讯SaaS联盟，就集合了不少SaaS厂商。他们不是抢占中小SaaS的生意，而是梳理一下客户采购、使用流程，把过程分为几段，然后找到每段都有哪些SaaS厂商，帮它们组成一个个小生态就可以了。
虽说端到端的生态不是那么好生成，可把合同跟电子签章组合在一起，把CRM和线索获取组合在一起，都是可能的，而且很容易。当小生态做好了，慢慢就可以做大生态，就可以联合更多场景。这些事情在我看来是比较容易成功的。
生态的才是SaaS的未来，（戴珂老师在《生态才是SaaS的未来》有详述，点击标题可跳转阅读）因为SaaS颗粒度小，才能更精准满足企业所需、做深业务，而业务颗粒度小带来的问题是不能覆盖企业更多业务，这就需要各种SaaS联合起来为企业提供服务。
为了联合，就需要各个SaaS之间需要“按需”连通业务数据；在业务数据驱动下，整体业务才具有连续性。
所以生态有两个重要特性：
首先，生态必须具有多样性，这就是从用户角度看，这些SaaS是可根据业务需要自由选择的；
其次，生态还必须具有依存性，这就是从SaaS服务商角度看，SaaS相互之间必须可以连接和联合，才能为企业所用。
具备上述两个环境条件，也就形成了SaaS所需的生态。而仅凭单个SaaS很难与软件系统竞争，SaaS生态却具有软件无可比拟的力量。
美国一家企业使用数个甚至几十个SaaS很常见，虽然这些SaaS各不相同，但其实都需要统一的入口和接入权限。
为什么Salesforce要收购Slack，在我看来，Salesforce也是为了利用Slack来做门户或业务入口，以便为企业提供自己的生态服务。
不过，国内生态有一些误区，要么就是以做大为目标，把自己搞成了软件公司。要么就是以老大自居，把生态搞成了找帮手帮其赚钱。要么就是为了做成生态，被迫与其他各式各样的产品集成，把自己搞成了外来物种。
总之，国内SaaS生态已经有了合作的条件，时间点也开始成熟，腾讯、阿里、华为这些巨头，都开始站出来搞生态了，剩下的就看大家怎么走了。
（本文整理自ToB行业头条与戴珂老师对话，为方便阅读，内容有所删减、调整）
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