快年底了，你的养老机构绩效考核做了吗？
每到年底很多养老机构就会开始周而复始忙碌着对员工做出绩效考核！然而在面对员工的绩效考核时，我们发现机构的基本作法大都是采取先设计出考核表格，然后依照制定考核指标，在规定的时间内发给各组填写，然后要求各组长对考核结果进行排序，再把员工的绩效考核结果分出等级分出结论，这都是非常典型的作法，各家也都大同小异；而且进行实施绩效考核的目的80%都是为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实还是调整工资的另外一个说法）。那么，实施绩效考核的目的难道就是只为了调整工资吗？我认为显然应该不只这些。调整工资应该是机构实施绩效管理的众多目的之一，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了推进「持续改善绩效」，通过改善员工的绩效，进而持续改善机构的绩效，达到不断成长优化的最终结局。
有些机构由于习惯在日常管理中，应用熟悉的方法解决问题。反而会发现有些问题根本无法改善，甚至更加恶化时，这可能就是未使用「系统化思维」的结果。因此，在养老机构中，如果单纯的使用制订绩效考核指标，然后填表打分的话，虽然方法简单、直接，其实并不能真正反映养老机构略带公益色彩的复杂服务评核问题，反而可能给机构带来反效果，如：服务品质如何定义等等问题。最终，简单的实施绩效考核非但不能给机构带来效益，反而使机构管理变得更加混乱更加无序。
于是，机构不要再抱著单纯化绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思维方式已经限制了机构提升品质服务的思维，已经成了机构的“思维障碍”。如果不赶快调整思维方式，转变观念，那么，绩效考核有可能不是双刃剑，就是一把尖刀，直接摧毁机构的评核系统。
鉴于此，不管机构的初衷是为调整工资也好，或是为解决晋升问题也好，或为淘汰不合格的员工也好，你都要把你的目标集中於一点：「持续改善绩效」。这才是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引机构解决绩效管理难题的唯一明灯。在这个前提的基础上，养老机构要在以下两点做出改变：
❖绩效计划，制订绩效指标
机构在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了持续改善绩效，那麼我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对机构的贡献是什么？贡献是我们进行指标分解的核心关键字，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为机构做出贡献，明确机构的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从机构的战略目标出发来分解绩效指标。
另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有机构的指标，再有组别的指标，最后是岗位的指标。如果机构只考核管理者，不考核员工，那么上层管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在上层管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从机构高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。
由于每个人都承担指标，因此讯息知权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于机构要求和员工认可的绩效考核指标。
这是绩效管理系统思维的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，為绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
❖绩效辅导和实施
考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因為考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支援，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。
在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：
1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取哪些措施干预一下，使之回到正确的轨道；
2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。
3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，為了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在於，为绩效考核提供事实依据，為绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能為人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中佔据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。
4、绩效考核与回馈
制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作為系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+回馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标誌，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行回馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
5、绩效诊断与提升
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提升，毕竟持续改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因為，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的準备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行机构的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流於形式。
因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。管理者应至少转变以下五个观念：
1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；
2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；
3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；
4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；
5、绩效管理的目的在於改善绩效，必须持续改进。
绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！
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