2020读书计划4：闪电式扩张
一本书的精华，10分钟的干货
作者：里德·霍夫曼（Reid Hoffman） /叶嘉新（Chris Yeh）
类别：创业 思维
PayPal黑帮改变世界。
PayPal的创始人彼得·蒂尔，硅谷投资大亨；里德·霍夫曼，创办了领英；陈士骏和查德·赫尔利、维德·卡里姆共同创办了YouTube；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了美国最大点评网站Yelp……当然还有最牛的，硅谷钢铁侠埃隆·马斯克。
本书作者里德·霍夫曼，被称为硅谷“人脉王”。他是Facebook和Zynga的天使投资人。2009年，他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投资了一系列硅谷互联网企业，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。他同时还是微软的董事会成员。
领英创始人、传奇投资人里德·霍夫曼，解密从1到10亿超高速增长的秘密。
答案就是“闪电式扩张”，即在不确定环境中，优先考虑速度而非效率，快速干掉对手，实现规模化发展。
这是所有创业者必读的一本书。
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序言
当商业模式依赖大量用户，并需要从中获得反馈时，优先考虑速度而非效率，即使面临不确定性。如果能够在竞争对手之前，获得用户的大量反馈，就成功在望。
这尤其适用于双向用户模式，就是既有商家、又有消费者。比如共享商业模式中的爱彼迎Airbnb，既有出租者，又有租住者；优步Uber，驾驶人和乘客；领英，招聘者和求职者……
用户的反馈以数据流的形式源源不断的流入；产品开发周期从以年为单位，变成月、周，甚至每天；好评可以在互联网上快速传播，强大的产品可以快速获得大量用户的青睐……
闪电式扩张，速度，规模，都是很重要，但最重要的是——反馈。因为大量用户的及时反馈，可以持续快速迭代产品，让产品本身日益完善。
中国在许多方面，拥有比硅谷更有利于闪电式扩张的条件。中国由于人口结构和坚实的教育体系，培养出大量的熟练工种和工程师人才，而最重要的因素，还是中国的发展速度和市场规模。
在中国，创造新奇迹。
01
什么是闪电式扩张
创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机。
闪电式扩张意味着你愿意为了速度牺牲效率，而不会等到确知这种牺牲是否有回报。
闪电式扩张到一定程度，就可以形成正反馈系统，产生头部效应，让资本、人才等资源迅速向优势企业集中。
闪电式扩张不是线性增长，不是简单的1×1000，而是定量和定性的巨大变化。一旦一个企业发展到一定规模之后，之前有效的理念和方式方法都可能会失效。
闪电式扩张的五个阶段——
家庭 十人以下
部落 数十人
村庄 数百人
城市 数千人
国家 数万人
梁宁在《增长思维30讲》中，专门围绕这五个阶段进行过细致的解读。（增长思维1：持续作出正确决定的能力）
商业模式创新
Dropbox创始人鲁德·休斯顿知道，他的公司不可能依靠更好的技术在竞争中获胜，他说：“如果你的剧本与竞争者相同，你就有麻烦了，因为竞争者会有更多的资源去演你的剧本。”
如果一项技术可以一夜之间创造一个新市场，那么也可以出现一个新技术，一夜之间颠覆这个市场。Uber的颠覆者不会是滴滴这样的直接竞争者，而是自动驾驶技术。自动驾驶的汽车会一夜之间颠覆Uber庞大的司机网络。
颠覆巨头的竞争者一定不是一个长得像巨头一样的东西。颠覆微信的一定不是一个长得像微信的东西，而是抖音这种其他形式的产品。
战略创新
为了实现目标，你必须知道自己必须做什么？同时，也必须知道自己不做什么。
网络效应使得首家突破临界值的公司能够触发正反馈循环，快速形成赢家通吃的的市场。如Uber，有了越来越多的汽车，会增大网络密度，降低用户等待时间，而更低的等待时间，会提升用户体验，增加用户数量，用户数量增多会增加司机供应吸引力。
这是一个强大的正反馈系统，供给和需求端的数量越多，网络价值越大。如淘宝、百度、微信。
管理创新
闪电式扩张带来最大的管理压力，就是人力资源的挑战。
闪电式扩张的公司必须经历一些列甚至是“反直觉”的管理考验，比如招聘“差不多”的员工，推出有缺陷的不成熟的产品，搁置部分问题，接受用户的抱怨。
02
商业模式创新
四个关键增长因素
第一个增长因素：市场规模
当爱彼迎寻找风投时，奥尔特曼建议切斯基把市场规模从3000万美元改为300亿美元。因为，“投资者想要10亿美元级的项目”。
他不是让切斯基说谎；相反，爱彼迎团队如果真正的相信他们的假设，3000万美元是被严重低估的数字，事实上，爱彼迎的市场规模确实接近300亿美元。
根据现有运营者的市场规模，确定颠覆性创新者的市场规模，就好像根据1910年的马匹数量，确定汽车行业的市场规模。——阿龙·利维
第二个增长因素：推广
一是利用现有网络。爱彼迎允许并鼓励房东将房源信息也发布到规模更大的Craigslist上面。
但这个方式也有风险，就是更大的网络可以随时切断你的推广计划。Facebook停止Zynga游戏玩家分享，对其推广模式造成很大冲击。
国内不同互联网企业之间的壁垒就更多了，头条系的内容不能分享在微信上，阿里和腾讯互不兼容……
二是病毒式传播。PayPal对于最初的使用者，每推荐一个朋友能够得到10美元，而他的朋友也能得到10美元。
第三个增长因素：高毛利
第四个增长因素：网络效应
当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应。
五类网络效应：
1、直接网络效应：使用量增加，价值增加。如Facebook、微信。
2、间接网络效应：使用量增加鼓励互补商品消费。如windows、iOS等操作系统，第三方软件服务的增加，增加系统价值。
3、双侧网络效应：一组用户增加，提升对应一组用户价值。如Uber的司机和乘客，淘宝的买家和卖家，爱彼迎的房东和租户。
4、局部网络效应：部分用户增加关联用户的价值。如常用联系人通话免费。
5、兼容性和标准：Word在Office系统中的主导标准。
对于有网络效应的业务，不能寄希望从小慢慢成长，在被特点市场广泛采用之前，它对潜在用户几乎没有价值。
使业务快速增长有两个障碍：
一是缺乏产品和市场匹配性。初创公司往往不能对市场做出准确评估，所以，按照“精益创业”的做法，是应对此类风险的最好流程。
二是运营可扩张性。人力资源的限制，基础设施的限制。在硬件设置基础设施建设方面，中国具有无法替代的全产业链优势。
经过验证的商业模式
1、数字业务优于实体业务
2、平台
3、免费
4、市场
5、订购（相当于租用服务）
6、数字商品（虚拟商品）
7、消息推送（广告）
这几种是已经被验证过的成熟的互联网商业模式，对于创业公司来说，没必要重新发明轮子，借鉴这些商业模式即可。
商业模式创新的原则
一是摩尔定律。计算能力每18个月翻一倍，技术创新会带来商业模式创新。
二是自动化。从生产的自动化，到信息处理的自动化，再到AI时代，思考的自动化。
三是适应而非优化。不是在现有模式上进行修修补补，而是选择一条新的道路，寻找适应新市场环境的全新模式。特斯拉不是从底特律的汽车公司中优化出来的。
四是逆势而为。彼得·蒂尔常说，“每当我面试求职者时，都会问这个问题：‘你对哪些重要事实的看法与大多数人不同’？”
逆势而为并且判断正确，将为创新企业带来巨大优势，因为可以在快速扩张规模方面先拔头筹。
好主意最初看起来都很蠢。
作者用领英、亚马逊、谷歌、脸书的案例，详细分析了他们的商业模式创新。
巨头的案例比比皆是，我更关心的是未来春藤。一个一天只要1元钱，帮助家长做教育规划的教育助手，把教育规划这件这么多年都很忽视和弱化的领域，用互联网的方式，再重新做一遍。
未来春藤会不会创造一个全新的未来呢？（教育底层逻辑：更大概率的成功之路）
03
战略创新
初创公司创始人最常问到的一个问题就是：“我们什么时候应该开始闪电式创新？”
1、巨大的新机会。通常由技术创新而产生。4G时代，使得智能手机普及，产生了一批移动互联网的巨头，美团、头条、滴滴。没有大量的智能手机，没有高速便宜的互联网带宽，这些创新都无法产生。
2、首个规模扩张者优势。但是如果没有形成任何网络效应或客户锁定效应，规模扩张就可能无法提供足够优势，来保证闪电式扩张。
3、学习曲线。扩张越快，需要学习的数据就越多，这种反馈会快速迭代产品和服务。越早登上陡峭学习曲线的创业公司，会具备更大的领先优势。奈飞公司根据庞大用户数据，能够精准预测用户需求，制作《纸牌屋》等一系列经典自制剧。
领英在创立之初，就没有选择募集大量风险投资，然后通过大量广告推广去加速用户增长。而是追求“缓慢而稳定”的增长战略。直到找到向招聘者出售企业产品这个主要业务增长机会时，才进行闪电式扩张。
何时停止闪电式扩张也是非常重要的。毕竟，追求速度和冲击力的同时，对于资本、人力资源等消耗也是巨大的低效的。一旦增长率下降，人均生产率下降，或者管理费用大幅攀升，超过市场扩张速度时，就表明当前策略无法进一步扩张了。
公司不同的发展阶段，公司战略、创始人角色都不会相同——
第一阶段（家庭）：创始人亲自拉动高增长杠杆
第二阶段（部落）：创始人管理杠杆拉动者
第三阶段（村庄）：创始人设计拉动杠杆的企业
第四阶段（城市）：创始人做出关于目标和战略的顶层决策
第五阶段（国家）：创始人抽身，开始新产品或业务部门的闪电式扩张
04
管理创新
八个关键转变：从海盗到海军
1、从小型团队到大型团队。作者在这里有一个非常精彩的比喻：海军陆战队攻下海滩，军队占领国家，警察治理国家。
海军陆战队好比初创公司员工，机动灵活、随机应变、团队高度凝聚力；
陆军士兵好比规模化企业员工，组织严密、整齐划一、流程分工明确；
警察好比成熟稳定的企业员工，主要目的是维持秩序而不是破坏秩序。
2、从通才到专才。闪电式扩张阶段，为了应对不确定性和快速变化的市场，有困难就能顶上的通才非常值钱。
3、从贡献者到经理，再到高管。闪电式扩张的优秀企业，都会聘用经验丰富的高管。Facebook聘用谢丽尔·桑德伯格，就是因为她曾经历过谷歌从几个人扩张至4000多人。阿里的蔡崇信，腾讯的刘炽平，具有财务经验和国际化视野的高管为阿里和腾讯的崛起发挥了至关重要的作用。
4、从对话到广播。内部沟通随着规模的扩张，必将从面对面变为广而告之。
5、从灵感到数据。在早期，如果没有顾客，还是听从自己的直觉。除此之外，数据说话，亚马逊就忠实的践行这一主张。
数据就是21世纪的石油，是基础能源。谁掌握数据，就掌握用户。掌握数据、分析数据、精准利用数据的企业，就能够预测未来。
6、从单一重点到多线程。初创公司聚焦单一产品，可以把优势发挥到极致。苹果公司在乔布斯回归之后，就把数十个产品线精简为2×2的产品矩阵，只保留了4个。
7、从海盗到海军。硅谷的创业者喜欢以海盗自居，破坏规则，标新立异，他们高效灵活、随机应变、快速行动。但正如一首歌里面唱到的：“自由只是一无所有的代名词。”规模越大，越应该想海军一样思考和行动，最终变成海军。
8、自身规模化：从创始人到领导者。
九条反直觉规则：让火焰燃烧
1、欣然接受混乱。混乱的生机勃勃，好于有秩序的死气沉沉。
2、聘用合时的人才，而不是合适的人才。
3、容忍“糟糕”的管理。
4、推出让你尴尬的产品。完成比完美更重要。精益创业。
5、让火焰燃烧。集中精力扑灭那些至关重要的大火，让那些小火苗烧着先。
6、做无法规模扩张的工作（一次性工作）。只用十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用，即使它以后必须抛弃。
7、忽略客户。
8、筹集超额资金。
9、让企业文化与时俱进。
八个关键转变和九条反直觉规则，都说明了，对于一个处于闪电式扩张的创业公司来说，变化是快速的、持续的、迅猛的，必须随机应变、因势利导，不要玻璃心、不要完美主义。就像拿破仑说的，“先投入战斗，然后再见分晓”。
这是鲁莽行事吗？当然不是，是抓大放小，是集中优势兵力打突袭战和闪电战，所以，才叫做闪电式扩张。
结语
2012年，《纽约时报》一篇文章提到：“苹果高管估计约需8700名工程师来指导制造iPhone的20万名装配工人，美国找到这么多合格的工程师需要9个月，在中国，只花了15天。”
小米集团从创立到登上世界500强只用了8年。
中国过去20年崛起的互联网企业，深刻的改变了中国甚至世界的商业版图，也深刻的改变了我们的生活方式。
未来，不确定和变化还会加剧。无论对于公司还是个人，都要面临这种变化。我们应该如何做？
一是不断学习。快速变化会让很多知识迅速失去意义，这个时代几乎没有专家。如果你能够更快的攀登上学习曲线，就有机会获得先机。
二是快速反应。快速行动会带来更多的先发优势。即使行动是不完美的、跌跌撞撞的，但快速试错就能快速反馈，快速迭代，快速进化。几个回合的进化足以把原地思考者远远地抛在脑后。
风要吹起来的时候，一定要站上风口。
如果天上掉金子，一定要用水桶去接。