说服罗振宇，背后是To B销售的最高境界
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《新商业进化论》第192篇
口述 | 李江 采访&文 | 君莫笑
轮值主编 | 君莫笑 值班编辑 | 初一
第 5793 篇深度好文：5985 字 | 15 分钟阅读
一、To B销售基本功
对绝大多数公司来说，销售是必不可少的。
但是，销售是一个很苦的活，它不仅考验一个人的能力，还考验一个人的心智。
特别是To B销售，面临的客户，往往不是一个简单的个人：客户采购数量多，涉及金额大（少则万元、多则上亿），流程复杂，是一个难度极大的活，这就需要销售是一个全面型选手。
因此，要想成为一名合格的To B销售，必须要拥有以下几点素质：好学，能够持续自我驱动；诚实，绝不投机取巧；坚定，遇到问题不退缩。
杰克·韦尔奇说：你可以拒绝学习，但你的对手不会拒绝。
销售专业能力的差异，对应着客户的信任。有再好的解决方案，也要销售能够准确传递给客户才行。一旦客户觉得销售不靠谱，就没有以后了。
所以，销售一定要能够持续学习。因为市场会变化，竞争对手会进化，如果你的认知和知识、能力跟不上，很快就会被市场淘汰。
其次，作为销售，如果不够诚实，不为客户着想，喜欢投机取巧，肯定不行。
销售做得好不好，不靠聪明。除了专业能力外，靠的就是你做事不走捷径，不耍心机，积累起来的那些口碑与声望。
曾国藩说：天道忌巧。
从年少读书，到走通科举之路，他靠的就是下笨功夫死磕——天资并不聪颖，背书他都比别人背得慢，但他偏偏要一条道走到黑，背不过这一段，就不开始下一段，看不完这本书，就不拿起另一本。
正是凭借着这股劲，他才将基础打扎实。
对销售来说也一样，你付出多少汗水，才能赢得多少收获。
第三，To B销售需要有意志力，能够坚定信念，为客户提供极致服务。
销售不能找理由，找借口。搞不定的时候，也不能去想绕过去，只能攻克难关。
To B销售不是一个一击必中的工作，需要不断地获取客户的信任，甚至不断地接受失败。
前段时间，华为云销售“征服”罗振宇的故事，很好地说明了“极致为客户服务的思想理念”。
罗振宇“曝光”的邮件，有几句话特别厉害：
1）我们华为云做事情，不是要赚客户的钱，而是要帮助客户赚钱......
2）在你们现在的服务商眼中，得到可能只是一家普通的大客户。但在华为云眼中，得到不一样，我们的总裁、副总裁都是得到的忠实用户，他们很关心这个项目的进展，如果我们之间能够有幸合作，我们将调集最优秀的资源和最优秀的人员为得到服务。
3）你就是拒绝我们100次，我们还会和你进行第101次沟通。凡事慢慢来，不着急。
4）我们虽然没有“美式装备”，但是在你最需要的时候，我们一定是“金刚川”上的那座“人桥”。
（图片来源于得到App）
“帮客户赚钱”、“领导很关心”、“调集最优秀的资源和人员”、“101次”，这些话，展现了华为To B 销售的格局和信念（因为我是从华为出来的，我相信这些不是虚的，一定是华为能为客户做，且一定能做到的）。
俗话说：会卖东西的销售千篇一律，为客户带来价值的顾问万里挑一。
一个To B销售能够带来的价值，都要有良好的基本功。
此外，除了能力，To B销售面临的最大的坑，是不善于建设客户关系，甚至不敢于建设关系。
然而，客户关系，是To B销售成功的基石。
二、如何做好客户关系管理？
所谓客户关系，就是指企业为了达成经营目标，实现商业成功而主动与客户建立的各种联系。
对于销售来说，客户关系做得好不好，直接决定了业务能不能成。
1.客户关系会出现哪些坑？
客户关系一般会有如下问题：
公司过度依赖大客户精英。精英跑了，客户就跑了；
多头对接，销售各自为战。搞内部竞争，早晚出问题；
缺少有效的客户分类模型。不知道客户到底属于哪种关系，维护方式不妥，影响关系；
缺少有效的客户关系过程管理；
缺少有效的客户关系界面接触员工的利益共享机制。利益分不好，员工早晚会不干；
缺少快速响应大客户的机制。客户出问题，你没Plan b、c、d...长此以往，客户满意度下降。
为了解决这些问题，华为就采取一些制度去避免。
比如，轮岗。
第一阶段的“狼文化”，一定是独狼，每个人就是全能的，集客户经理、产品经理、服务经理，商务投标经理于一身。
第二阶段，“狼狈“计划，客户经理要想见客户，必须带上一个人，绝对不能单独行事。
第三阶段，再加上一个服务经理，客户经理辞职就对公司没有影响了。
当然，华为也期待人在轮岗的“压力”之下，激发潜能。
2.三类客户关系
客户关系，主要分为三种：
普遍客户关系：是建立良好市场拓展氛围的基础，可以影响组织和关键客户关系。
关键客户关系：是项目成功的关键。
组织型客户关系：是企业发展生产的长期基础，企业长远发展的发动机，需要足够大的客户体量。
① 如何发展普通客户关系？
普遍关系有以下两种含义：
第一，在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系，例如，助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等。
第二，我们为了和客户长期合作，就要和客户的各个部门进行广泛、普遍的全面接触，不能只认识某一部分人、某一个部门。
对于项目运作来说，普遍关系是很重要的，这类关系中的人实际掌握很多有价值信息。
例如，客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息，这些对于我们了解客户、接近客户、做好关系很重要。
他们知道项目的背景，知道来龙去脉，可以帮助我们抓住客户需求的重点。他们知道竞争对手做了什么，可以帮助我们做出对策。他们知道其公司内部的很多情况，有助于我们逐一攻克决策链上的关键人物。
普遍关系运作有3个特征：易于接触、易于突破、易于发展成支持者。
建设普遍关系意味着要和客户组织建立广泛的连接，尽可能多地和客户内部人员接触，认识尽可能多的角色，理论上讲，多多益善。
我做单，一般都是先做普通关系，先给助理、秘书、司机、科员处好关系，送点礼品，吃饭，包括生日会，年会。
没有项目时，就约出来打个球，来个密室逃脱，还有年轻人说的卡牌、剧本杀。他们就挺开心的。
因为这些人其实不太受到重视，但我们特别重视，这就给了对方尊严感和地位感，就会对你产生信任。然后，保持一定的频率就行。
要关注那些在角落里的人，烧冷灶。因为有一天，他有可能成为关键客户。
之前，我们在浙江一个项目，只和一把手打交道，关系维护得很好。
后来，一把手升职调走了，二把手上任，对我们就爱搭不理——因为我们之前根本没有对人家采取任何关注。
于是，我们就只能采取“车轮战 人海战术”，不停地去拜访这位新任负责人，一个销售试过了，没效果，我们就派另一个销售去，花了一年多，直到打动他，签下了项目。
② 如何发展关键客户关系？
关键客户就是关键决策者。
第一，是客户的组织权力地图中，有钱、有权、有影响力的人。
第二，业务决策链上的关键客户，可以提供信息给你，比如项目有什么变化，老板或股东层面有什么新的合作伙伴等等。
第三，对上述两类客户有影响力的其他客户。
识别完关键客户之后，我们就要开始拓展。
主要是四步。
第一，了解客户，做到知己知彼。一定要了解客户的真实需求，个人价值观。
比如，关键客户爱好是什么？可以通过社交网络去判断关键客户是什么类型的人。
当然，也了解自己的情况。知道自己到底是谁，什么能做，什么不能做，发现优劣势，找好自己的定位，要有意识地锻炼自己。
第二，建立连接。
一定要去拜访，而且要勤快。天天在办公室，是搞不定客户的，各种准备工作都要做。
拜访怎么做？
拜访之前要做好准备工作，如搜集客户的信息，带上资料，整理着装，注意仪表，注重商务礼仪。
着装注意“三色原则”，就是服装不要超过三种颜色。男士要注意发型，不要太乱，指甲要整洁;女士注意不要化浓妆，最好穿职业装。
华为员工在商务拜访、商务接待时尤其重视着装，必须穿西装打领带，皮鞋要擦得锃亮，发型整洁。
美好的印象是在前3分钟建立的，第一印象很难改变，因此，我们见每一个客户都要做好准备。
拜访从和客户握手开始，握手要有力，3秒左右，交换名片，落座，进入开场白环节。
要给自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在1分钟以内。
开场白以后，不要急于切入正题，这是很多销售人员应该注意的环节，要寒暄，拉近和客户的心理距离，让客户放松下来，让会谈气氛轻松起来，拜访的效果会好得多。
寒暄的原则是“赞美”，真诚地赞美对方的优点或者成绩，客户会开心。
具体赞美客户的哪些优点？
这就需要在拜访前做功课，了解客户的情况。例如，他年轻有为，进入其所在以后，业绩突出；管理公司多年，公司发展得越来越好。
寒暄一般持续5分钟左右，之后慢慢切入正题。开始交流时要多听少说，为了多听，就要会问，根据问题的性质使用开放式提问和封闭式提问，以便了解客户的想法和需求。
抓住时机提出方案建议，表达建议，解决异议。
第一次陌生拜访要控制在20分钟以内，结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。
这是一个完整的流程。
在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景，有人模拟客户，其他人练习登门拜访，旁边人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。
这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，我们会看到自己不足，继而强化训练。熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。
比如，通过FABE（Features特征、Advantages优势、Benefits益处、Evidence证据）法则来展示最符合客户要求的商品利益。
第一步，拿出产品，告诉顾客这是啥。
第二步，说出优点，针对顾客“与我何关”的疑问，重点强调对对方有好处的部分。
第三步，量化好处，多用数字，少用形容词。
第四步，拿出证据或案例支撑，告诉客户真的需要我们的产品。
第三，逐渐建立信任。
在客户心里，你是乙方，不管你是工程师，还是销售经理，是被贴了标签的。因此，我们也没必要非要强行将客户发展成自己的朋友。
我们始终要做得到的是，满足客户的需求，帮他解决问题，对不满意的地方迅速处理，高质量交付即可。
做得好的销售，还要关注客户是否有KPI，主动帮他“完成”。
第四，不断影响客户。
信任需要不断地去积累，如果停下来，信任度可能就会保持一个水平，甚至降低。
所以，一定要隔一段时间就梳理客户关系，看一看哪些客户关系发生了变化，及时应对。
③ 如何发展组织客户关系？
组织关系就是我们和客户双方组织之间的关系。
组织关系的建立是客户关系运作的高级阶段，说明我们和客户的合作顺利推进，已经到了公司层面合作的成熟阶段普遍而言。
组织关系建设要注意以下三点：
第一，客户关系要分层对接，也就是不同级别的客户角色由自己公司相应级别的角色接待。
比如，双方公司的管理高层对接管理高层，中层经理对接中层经理。这使得两家公司的管理者之间直接建立了联系，有利于互相了解，中高层管理者之间的客户关系建设有利于赢得项目。
如果销售人员离职，管理团队依然可以顺利对接，保持客户关系，不让客户流失。
第二，客户关系要分类对接，产品行销部门和客户的产品部门对接，研发部门和客户的研发部门对接，以此类推，分类对接客户关系。
这种联系使得双方对彼此的业务了解得更深入，我司的产品部门更好地理解客户的产品需求，理解客户计划未来如何使用产品，有利于公司提前做准备。
研发部门更好地理解客户对研发的需求，就明白对产品的期待，有利于推出合适的新功能。
第三，定期举行活动，至少举行一次年度活动。
在活动中，可以给合作伙伴颁奖，比如给客户的技术人员颁发技术进步奖，给客户的管理干部颁发优秀合作奖。
这样有仪式感，给予客户荣誉，客户关系会更为融洽，双方合作水平会逐步提高。
建设组织关系就是要多见面、多活动，在活动中加深了解，提升关系水平。
华为就经常邀请客户的技术人员参加技术交流会，邀请客户管理层、采购层参加高端峰会、论坛等，邀请客户高管、代理商老板去深圳参观公司总部等。
这些活动使得公司各部门人员和客户各部门人员建立了联系，巩固了关系，多维度维护客户关系，把客户关系留在公司手上。
华为还有两种做法供参考。
一是战略合作协议，即和客户就某方面如产品、品牌等进行深入合作，推动两家公司的组织关系建设，如华为在2021年和北汽、长安等3家汽车企业的合作。
二是联合创新中心，与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，如华为和国内煤炭集团在5G 煤矿技术方面的合作。
总之，普遍关系和关键关系对于运作项目是必需的，而建设组织关系则对于公司意义重大，是公司长远发展的基础。
④ 找到你的coach(指导)
还有一个特别特殊的关系，叫coach。
当客户组织很复杂，关键任务很多时，coach的作用尤为重要，是内部重要的信息员。
coach一定是在客户单位，有资历，有人脉，有影响力，信息灵通，且愿意帮助你成功的人，可能职位不高，但很关键。
他会向你提供客户信息，决策过程，竞争对手，你在客户眼中的情形以及其他与客户相关的信息。
所以，从客户关系建立到维护，加上扎实的基本功，不断研发的、质量越来越好的产品，华为的品牌打出来了，之后，销售过程就简单多了。
我觉得这就是一个好的、有“狼性”的销售（团队）该有的样子。
三、狼性靠什么成？
所谓的狼性，就是我们每件事必须要干成，一切为了胜利。
华为精神就一个字：赢。“不战则已，战则必胜”是华为的基本信念。
遇到难题，遇到劲敌怎么办？一样要做。
交给我要把事情做成，交给你也一样，想办法就完了。什么手段可能我也不知道，也不懂。
也许我们今天不成，但是明天可能做得成。明天做不成，那就明年做成。1年做不成，10年，20年，坚持到做成。
这就是“狼”，精神是特别狠的，特别想要做成的。
华为的核心价值观，很简单：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
文化是导向，它告诉员工坚持什么是对的，什么是错的，长期塑造员工。没有文化，战略就很难落地，执行就更别提了。
对华为来说，第一个10年，是最艰难的10年。但是，依靠个人和团队配合，华为开疆拓土。
随着组织、战略慢慢成型，文化慢慢地就显现了。文化形成之后，每个新人进来都要学习。
培训是次要的，重要就是培训完后，你要到集体里面工作，你会发现所有人都这样，渐渐地就会被气氛所感染，所谓“蓬生麻中，不扶则直”，就是这个意思。
对我们华为人来说，华为烙印是非常深的，天南海北的华友见面，没有什么陌生感，反倒觉得特别熟悉，就是因为我们思维模式和工作风格都很像。
但这种文化是好的，它鼓励人“奋斗”，但绝不“亏待”人。
换句话说，华为做得很好且很重要，就是分钱。
为什么初期，华为的设备那么烂，还要卖，因为卖出去之后就有奖金。但我们也保修，绝不会伤害客户——员工觉得公司很公平，付出就有回报。
华为给奋斗者配股，发奖金，比工资高很多，因为这是奋斗者应该有的收获。
我问过不少老华为：你为什么来华为。
不少人说：赚钱。
我觉得赚钱，没什么错，只要你能面对困难，能接受“地狱式”的培训，能扛得住客户的冷眼......完成业务，客户也满意——合法劳动赚钱，没什么错。
反观老板，会不会为了挖个人才，花精力、花时间？
人才来了，你怎么激励他？钱能不能给到位？权力会不会给到位？机会会不会给到位？
事实上，很多企业的老板不舍得分钱，还一直喊着口号，号召大家变成狼，怎么可能呢？
为什么很多公司学华为学不会？
因为就连最基本的，分钱都不舍得分，员工离开很正常，骂老板更正常。
精神文明和物质文明两手抓，两手硬，才能真正调动人的积极性，打造真正有狼性的团队。
一家公司成功，是因为所有事情都做对了，才成功的。失败，可能是一个地方做错，就失败了。
华为的成功，本质上来说，是靠人力资源管理，人才激励，以及不断学习的能力。
事实上，华为就是靠一步一步、认认真真地学习、探索才成功的。
相反，当下很多公司也在学华为，但是“学其形，而不得其神”终究不会有太好的结果。
不管是做好To B销售，还是做大企业也好，真正想要成事，一定要一步步扎实前进，吸取经验，步步为营。
稻盛和夫讲，人生的工作成果=思维的方式×热情×能力。
销售也是如此，要有“成功不必在我，而功力必不唐捐”的进取之心，然后，就是复杂事情简单做，简单的事情重复做而已。
任正非说：“华为的成功，很大意义上是人力资源的成功”。
前华为全球招聘总负责人冉涛，总结出一套“44531”人才模型，规划4层站位，识别4项能力，判别5项素质，对应3类人才模型，绘制1张人才地图，教你掌握一套独到的识人标准。
明确告诉你：
哪些人能用，哪些人不能用，
能用的人应该放在什么位置！