【分享阅读】《德鲁克说管理》(二)

(假期期间,读书不能停,《德鲁克说管理》,读完了!)

德鲁克认为,不犯错的人必然不是最优秀的人,犯错是优秀人才成长的必然现象。管理者应该容忍失败。失败往往是创新的开始。企业的成功不是从天上掉下来,是从失败中来,从创新中来的!

寻找比自己更强的人才来为自己工作
管理者最重要的责任是善于用人,而不是和属下比能耐。招募到比自己强的人,实际上已经显示了管理者的高超本领。

嫉贤妒才,是管理大忌!而人性的本能是趋利避害,管理者的私利,私念,会让有贤德,有才能的人被逼走,被离职,被挡在企业之外!

企业是一个组织,人人各有所长,也各有所短,而最终的人事决策,则决定了是否扬长避短!一个领导者,管理者,胸怀和高度是要远远高于其才能属性!可是,现实中,往往会让孙悟空去当领导者,而不是唐僧!

优秀的员工需要富有挑战性的工作
给予员工挑战性的工作,其背后显露的是对员工的重视!

何为挑战性的工作?因人而异!

做之前没有接触过,没有做过的工作。

抬头看,目标似乎遥不可及,但是,踮起脚尖,伸伸手,就能够到!

高标准要求,高复杂场景,高能力要求,高回报的工作!

挑战性工作,不能一视同仁,就像绩效目标,本身就具有挑战性属性,同样的岗位,不同的人会有不同的业绩水平,水平以上为优秀,优秀之上是卓越,而水平以下是不合格!所有的岗位,用统一的衡量标准,比如分数等级,优良中差等,来界定是否优秀,本身就是错误的!

正确的理解和做法是,不同的岗位,有不同的绩效指标,不同的评价方法,不同的判定等级!基层岗位的90分,和高级管理者的80分是一样的绩效等级!就像一场考试,题目容易了,拿高分的就多,题目难了,不及格的就多了!越是容易的事情,挑战性越小,越是复杂多变的事情,挑战性越大!

让不胜任的人回到原来的岗位上
硬把不胜任的人留下来是错误的,最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。并想方设法保持其工作积极性不受影响!

一些因调岗,换岗而产生的问题,风险不可避免,但可以有一些措施和方法,将风险降到最低!

岗前学习

工作内容,工作流程,工作联系人,关键工作事项,形成岗前培训手册!

建立、完善导师带徒制、对接人帮扶机制,挂职锻炼,人才培养计划等等,给时间适应,给资源支持,给渠道疏导!
岗中适应

深入一线,工作总结必不可少,定期述职和反馈,发现问题及时解决,有助于度过畏难期,畏冷期!

团队协助和帮扶是重要的支撑,不配合、不协同,很难让一个转岗人员快速适应,并有所作为!
岗后评估

自我总结,自我评价,企业HR部门做适应程度评估,一般可以按照3个月,6个月时间与转岗人员进行沟通!了解个人想法、状态,所在组织的运行状态,相关人评价等。

评估结果与当事人深度沟通,如果不能胜任,换种方式,调回到原来岗位!
每一个人的岗位与能力要相匹配
留住员工很重要的一点是确保他们的能力与岗位相匹配。意味着企业提拔和重用下属也要适可而止,千万不要让岗位要求超过员工的工作能力范围。岗位与员工能力不匹配,就会出现用人失误!

怎样来进行匹配?一些方法值得一试!

冰山模型

冰山模型,无论是对于个人工作选择,还是企业招人、培人、用人、留人时,都可以有效使用!一般来说,技能和知识在简历中、工作中都能看出来,问一些问题,做一些笔试,专业性测试等方法都可以做到,而冰山之下的内在特质,需要专业的测试方法,如性格测试,明尼苏达测试量表法,九型人格测试法等,作为面试录用的参考!

经验之谈,有些面试官,对于冰山以下的内容,问的问题很主观,很随意,导致无法进行区分和衡量!只有将面试结构化,才能对不同特征的应聘者,在是否符合企业需求和用人标准上,进行辨别和区分!

胜任力模型

胜任力模型,也是分析匹配度较好的工具之一,可以用于面试,员工晋升,转岗调动,人力资源盘点,培训需求调查,绩效目标制定,岗位价值评估等工作。

结合上面的思维导图,编制出各个岗位的胜任力图表,注意不是职位说明书,将胜任力各项要素,结合企业自身的岗位情况,进行文字描述!

然后,赋予分值和权重,如关键要素,权重为40%,必备要素为20%,基本要素和加分要素各占20%。

最后,最好是选择标杆人员,优秀员工,进行测试和比较,统计分值,形成参考模板,参考数据,为之后的工作,提供依据!

企业竞争,根本上还是人才的竞争,在融资能力、现金流、商业模式、业务链层级、产业定位等方面的限定下,一个企业,尽可能的吸引优秀、合适的人进入公司,哪怕付出高于市场平均水平的薪酬福利,也要努力争取!

记一次离职后的感悟

你不是我,请不要随意评价我

换个角度,帮助你和他

浅析培训需求从哪里来

(0)

相关推荐

  • 大五人格测试和岗位胜任力模型@人才测评 zxgj.cn

    职业测评在企业级应用中,大五人格理论 占有绝对的权威地位.企业在进行职业测评的时候,不仅想要知道员工的能力,还希望可以了解潜在的性格特质. 在企业岗位的胜任力模型中,人才的潜能是测评的重点,也是人岗匹 ...

  • 什么是胜任力,与领导力有何关系?如何构建领导力模型?

    一.什么是胜任力:相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天,胜任力已成为人力资源管理新的基石.胜任力,英文表述为competency,在国内通常称为"素质",在通常情况下,两个概念 ...

  • 岗位胜任力详解

    岗位胜任力详解

  • OD组织诊断都诊断些啥?

    Part 1  缘起 ‍ 人力资源工作随着时间推移和发展,可以说是风水轮流转,从开始的人事管理到绩效管理.然后是培训管理.再到薪酬管理.再到招聘.直到现在火的一塌糊涂的组织发展,就是大家经常说的OD, ...

  • 岗位胜任特征的构建及应用

    从事人才发展或者招聘配置的小伙伴对岗位胜任特征一定不陌生.如果说一家企业开始建立自己的岗位胜任特征模型了,那一定是已经经历了企业野蛮生长阶段,而转向开始对内的精细化管理了. 首先,我们来明晰一下何为岗 ...

  • 细说“能力素质模型”

    说到能力素质模型,不少HR可能都表示这是工作中常用的工具.不过,你真的了解能力素质模型吗?能力素质模型有哪些特征,与任职资格.胜任力模型有哪些区别,让我们细说能力素质模型. 关于能力素质模型的定义,网 ...

  • 【分享阅读】《德鲁克说管理》(四)

    " 在沟通中,双方可以充分探讨彼此的需求.差异和共同点,一起寻求对策.把对方当作合作伙伴,而不是对手.如果能够达成共识,就会加强彼此的关系.当双方都赢的时候,每个人都会从这种结果中受益. & ...

  • 【分享阅读】《德鲁克说管理》(三)

    " 现代知识性员工越来越多的情况下,员工们更多追求的是成就感,希望被组织赋予有挑战性的工作,同时得到组织的认可和尊重! " 每个人心中都有一扇虚掩的荣誉之门 精神激励是对员工工作的 ...

  • 德鲁克:管理并不是要让每个人都成为老板

    管理并不是要让每个人都成为老板 文:德鲁克  编:木叶 知识已经成为唯一有意义的资源. 在知识社会中,组织的基础不是权力,而是责任:管理者不是有下属,而是有担当. 所有凭借知识为组织的成功做出贡献的人 ...

  • 【管理讲座】德鲁克:管理因人而异,成熟度不一样,方法截然不同!

    [第236期管理讲座]德鲁克:管理因人而异,成熟度不一样,方法截然不同!

  • 德鲁克:管理自己

    导读 比投资资产更重要的是投资自己,自己是人生中最宝贵的资产.如何让这项资产增值,你必须学会如何管理自己.本文是<哈佛商业评论>创刊以来重印次数最多的文章之一.作者彼得·德鲁克,自1971 ...

  • 德鲁克:管理的本质是激发人的善意和潜能

    德鲁克:管理的本质是激发人的善意和潜能

  • 《管理:实务篇》第三十三讲:德鲁克的管理的哲学

    德鲁克的管理的哲学 "致上司的一封信"只是德鲁克实践"目标管理"的工具之一,接下来我们就要正式请出德鲁克,介绍他的管理哲学,真正的名字是"目标管理与自 ...

  • 【阅读】《德鲁克说管理》(一)

    " 左右企业命运的不是企业家本人,而是企业的人才数量,雄厚的人才储备是企业持续发展的关键,人才能给企业带来源源不断的生命力.只要人才不失,再大的困难都能扛过去! --彼得德鲁克 " ...

  • 德鲁克:管理的第一层涵义是责任

    业务咨询:010-58752828转817 ,010-58752828转863 加入粉丝群及杂志读者群:后台留言申请(姓名+公司+职务+联系方式),审核通过后入群 作者:罗珉  西南财经大学企业管理所 ...