HR，你拿员工当什么？

本文整理自企业管理类沙盘研发专家李俊佑先生于5月28日“2021 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《激发员工本我状态，探索思维模式切口》。

作者：李俊佑

大家好，我是企业管理类沙盘研发专家李俊佑。

我今天分享的主题是《激活员工本我形态，探索思维模式切口》，其实更重要的是能够让大家找到激发自己本我的形态，然后才能探索出你的思维模式的切口。

互动游戏：

你在组织中属于哪一类员工？

开始前，我们先一起来做个互动。

所有的朋友，请伸出你的左手和右手，左手点赞，右手比心，并保持住这个状态。

现在，这个“赞”和“心”就代表着你拥有的资源。

请大家观察一下你左右两边的人，一会儿你要把你的“赞”和“心”给到你左右两边的人。仔细想一想你要给他“赞”，还是给他“心”？

这个“赞”代表的是你希望他事业有成，“心”代表的则是你希望他爱情美满。

现在要做出决定了——请把你的“赞”或者是“心”给到你左右两边的人，并且看一看自己收获了什么。

获得两个“赞”或者“心”，以及一个“赞”和一个“心”的，是我们很容易看到的，毕竟多数朋友两边坐的都有人。

而那些只得到了一个“赞”或者“心”的朋友，应该都坐在边上。

这说明了什么问题呢？在组织中往往边缘化的人，得到的资源都是非常有限的。

应该也有一些朋友是没有得到“赞”或者“心”的。在组织中一定会存在这种人，他付出了自己的资源，但是他没有得到应有的收获。

这种情况还不可怕，可怕的是下边几种情况：

1. 在刚刚的互动游戏中，可能有些朋友碍于各种原因，没有给出自己左右两边的人“赞”或者是“心”。

这一类人在组织中一定会存在，为什么会出现这种情况呢？

首先，他可能觉得没有归属感和认同感，他会觉得我不想贡献我的价值给组织。

第二，他觉得组织已经很大了，不需要他这点贡献和价值，但是他忽略了所有组织的价值，都是通过一个又一个点滴的价值积累起来的。

第三，就是这个人比较标新立异，不服从规则，觉得我就是要跟别人不同。

但是大家想一想，由于这一类人的出现，就会让其他的人产生损失。除此之外，这样的人很容易在团队中产生负面的消极效应。

2. 刚刚的互动中还存在一类现象，就是有些人自己想要的和实际得到的结果不一样。

为什么会出现这种情况？

这种情况在组织中经常会出现，可能导致的结果就是要么在某些地方资源冗余，要么在某些地方拿不到资源。

当然，这种情况出现的前提是你有没有跟身边的人沟通你想要什么。所以在组织中，沟通可能是一件非常重要的事情。

培训不受欢迎，不在内容，而在于形式

最近我看了一组数据，这组数据让我觉得挺有意思。

这个数据图表调查的是白领对于培训这件事情的认可度，大家觉得培训这件事是不是很重要，最后发现有72%左右的人觉得非常重要，还有21%左右的人觉得比较重要，累加在一起大概有94%左右。

他们认为参加培训的原因或者他们的需求是什么呢？

排在前两名的，一个是技能类的培训，一个是可以拿到专业认证的资质证书的培训。

而实际上，他们所做的和他们所想的是一致的。

这两类培训也是在白领参加的所有培训中，排名非常靠前的两类。

但是看一下最后这张图，我们发现参与管理培训的人中，70后占比最多，其次是60后，然后是80后、90后、95后，甚至00后。

这不禁让我们想到了一个问题，为什么95后00后这些同学，对于培训的渴求没有那么的重要？

后来我们想了想，有可能是他们刚刚结束了十几年的培训（学校学习），来到一家企业后又要开始上课。这件事情可能是导致很多同学不愿意参加培训的原因。

但是这可能是表面原因，深层次的原因是什么呢？是他们不认同这种传统的、讲授式的培训方式。

否则大家想一想，他们打游戏也打了十几年，为什么现在还在坚持着打游戏呢？因为对于这件事，他们是非常认同的。

通过这四张图，我们最后得到了一个特别有意思的结论——现在的培训，不是培训的内容出问题了，而是培训的形式出问题了。

另外，我还特别关注了两个比较焦点的数据。

在“白领参加的职业培训分类”图表中，大家可能关注的是比较靠前的数据，但是在最后有一项数据——有0.77%的人参加的是心理治疗类培训。

0.77%好像是一个容易被忽略掉的数值，但是这意味着每129个人中就有一个人需要做心理建设类的培训。

还有另外一个数据——在“白领参加职业培训的原因”图表中，有将近1/5的人是因为公司的硬性要求，企业提供培训这件事情是他们主观不愿意参与的，他们觉得有点形式化。

培训中的这些普遍现象，

HR遭遇过多少？

我做培训已经好几年了，在这个过程中我发现了一些现象。

这几类现象中有几个让我印象很深刻的事情。

我们之前服务过一家互联网的上市公司，这家公司的HR一直跟我抱怨一件事情，就是业务部门提出的需求都满足了，但最后还是不能解决问题。

比如业务部门要做销售类培训，就给他们提供最好的销售类培训；他们要沟通类培训，就给他们提供沟通类培训中最贵的老师、最好的培训，但是最后培训效果都不好，还是HR来背锅。

这说明了什么问题呢？

很多不仅是HR还是业务部门在做的一件事，就是“头痛医头，脚痛医脚”，他不去关注这件事情背后的本质问题。

比如说销售部的销售好像单子很差，于是他们就跟HR提出销售类的培训需求，觉得一个销售类的培训好像就能解决问题，培训结束之后就可以销售得很好了。

但其实问题好像恰恰不是这样，他没有意识到销售不好的原因，不在于这些销售人员的技巧，有可能是激励模型不够，有可能是团队的和谐度不够、凝聚力不够，还有可能是定的绩效、KPI有问题等等。

销售业绩不好背后可能有一系列的原因，他不去分析，他要的就是一个销售类的培训，于是HR就给他提供销售类的培训，结果好像也没起到什么作用，最后HR还要背锅。

还有一些现象，比如好的培训老师有钱请不到，差的课程白给没人要。

两个月前我参加了一个饭局，在这个饭局上有一个甲方在预定我和另一个老师的课，甲方问我大概什么时候可以安排上课程，我拿出行程表看了一下说差不多六月中旬以后应该有时间。然后甲方就问另外这个老师大概什么时候可以安排课程，老师没有看行程表说大概五月会有排期。

当我听到他说五月就会有排期的时候，我心里有种小窃喜和满足，我心里想你看他的课程五月份就能订到，我的课程已经排到六月份以后了。然后甲方就要跟这位老师确定课程的时间，结果老师说要等到明年的五月以后。我心里瞬间感觉听到了一种破碎的声音，觉得自己有点自作多情了。

这真的是你想要一个非常好的课程，你不一定订得到，但是有一些市场上强推给你的课程很便宜，你可能也不会要。

还有一些现象特别有意思——当员工全情地投入到学习中去的时候，你就会发现这个人的本我状态凸显出来了。

我们之前给一家公司组织了一场培训，参与培训的都是该公司各个地区的培训负责人，有的人大概都已经60多岁了。当时我们给他们提供的是体验式培训，特别地担心他们投入不进去。但是实际上，在培训中他们玩得像个孩子一样，感觉还不错。

在培训过程中，我们发现有一些员工比较内向，不太喜欢跟团队的其他小伙伴沟通，但是这类人又很有才能，所以组织很头疼这件事。我们就尝试通过一些体验式的培训，让这类人慢慢融入到了团队当中。

这都是我们在培训中看到的一些现象，而这些现象背后的原因，可能有以下几种：

很多现在的培训已经没有办法去激发90、95后的学习兴趣了，你不给他们带来一些体验式的、游戏化的、即时反馈的培训，大家也就会觉得这个跟我没有什么关系，我也不是很想参与。

有些培训课程过于依赖老师，有些老师真的非常不错，但是现在缺乏一些可以将好的课程可复制化、产品化和规模化的途径。

另外，沉浸式的学习过程非常容易激活大家的本我状态，但是激活本我状态之后就会产生一个新的问题。

找到员工本我形态，发掘其需求是关键

这个问题我一直在问自己——我是谁？不知道大家有没有问过自己这个问题。我经常反思我和其他人介绍自己的时候，我该怎么去做介绍？我是培训师？或者我是一个企业经营管理类、沙盘类的产品经理？又或者我是跟清华合作的课程导师？

大家想一想，如果你们和在场的其他朋友接触的时候，你做自我介绍会说出自己的哪一类身份？

我们思考一下，对你而言最重要的三个身份是什么？

可能你是公司的CEO，可能你是HR负责人，可能你是一个培训师，也可能你现在是一个自由职业者，但是如果在这些身份中要求你只选择一个，你觉得哪个身份对你来说最重要？

这可能是我们都要想但却没有想过的问题，为什么要提这个问题？因为只有当你知道了自己的身份，你才能清楚自己的需求。在很多特殊的环境下，我们的身份和需求是存在着必然关联性的。

同样地，我们思考一下你的同事、你的下属，对他们来说最重要的身份都有什么？

有时候我们发现很多员工很相似、有很多共性。同样，在我们了解员工的整个过程中，也一直都会存在着一些不同的员工，比如有些员工特别努力、特别认真；有些员工却一直碌碌无为，赶着每一分每一秒的下班时间，你觉得他们没有什么追求，但是他们给你的反馈好像又不是这样。

一个资深HR跟我说，他发现70和80后这一代人对于成功这件事特别有追求，就想把一件事干成、做大。但是90、95甚至00后的这些同学，追求就有点不一样，他们更追求自我感受、自我幸福。

有好多人说这一类新生代没有经历过社会，缺少社会的毒打，当社会把他们踩得遍体鳞伤之后，他们就知道他们所谓的追求、幸福什么都不是。但现在的情况不是这样，如果在座的你们接触过很多新生代，很多有着自己追求和想法的同学，你就会发现好像被毒打的不是他们，而是他们在毒打我们，他们会让我们很头疼。

几乎每个HR都有过跟一些相对比较有个人想法、个人追求和个人幸福感的90、95后员工聊过，但是大家有没有思考一个问题，他们所谓的个人追求的幸福是什么？他们所谓的能够满足自我的感受是什么？

这个问题特别有意思，因为当所有的新生代员工都认为满足自我追求和幸福是一件很重要的事情的时候，其实他们根本不知道幸福是什么，他们要的是一种即时的满足和回馈。

这个也是为什么今天我要给大家分享如何激活员工的本我状态，去探索其思维模式的一个很重要的过程。

我们再思考一个问题，如果我们想要让员工知道自己是谁，知道自己的需求是什么，并且让员工慢慢地去了解自己未来想要的是什么，这件事情我们应该怎么做？

有人曾经问过我一个问题，我对这个问题的感受挺深刻的。他问我打算什么时候退休，我说我刚开始创业，还没想过退休的事。他说你就想一想你什么时候退休，我当时想了想说好像现在规定男性65岁才能退休，他说你不用管法定退休年龄，你就想你自己什么时候想退休。

我说50岁，他说50岁你退休的时候想拥有什么？我当时说我应该很有钱了，而且我有可能会有自己非常美满的家庭。他说如果你想拥有这些的话，你现在做的事情和你现在走的这条路，是能够通往你想要的结果的最好路径了。

他这个问题问得我突然有一点不确定，我不知道大家听到这个问题的时候有什么感受，你刚才脑子里边所想的你退休的样子、你退休所拥有的一切，你现在走的这条路是能够通往你想要的结果的最好路径吗？这个问题留给大家去思考。

我觉得能够让一个员工找到本我形态，并且慢慢地意识到自己的需求，至少应满足这些点：

你不能让他完全在一个娱乐的环境中，一定要有与工作环境相似或相关联的约束，同时要让员工感觉到很放松。

大家有没有过这样的经历——在你进办公室前，里面一片欢声笑语；当你走进办公室的那一刻，大家突然安静，好像他们的欢乐跟你没有关系。你每天和他们在一起，但最终的结果是你不知道他们在聊什么、玩什么、想什么，这可能是很重要但是我们都会忽略掉的一个点。

除此之外，他们有没有足够的安全感？他们在工作的过程中有没有挑战和竞争？

现在的新生代员工在工作的时候，挑战和竞争这种即时的反馈会对他们的需求产生非常直接的影响，就像他们在满足自己的自我需求和感受一样。

最后，很多员工都希望有一个彰显自己的舞台。这个舞台你能不能够提供给他？能不能够让他拥有发挥才能的空间？这可能都是我们需要去考虑的。

自组织——

打造激活员工本我状态的工作环境

我之前上过一个很有意思的课程，它把职场中的员工分成了五类，这五类员工各有各的特点。

第一类是控制型员工，就是支配和领导别人的能力非常强。这类员工的需求特别直观，你只要给他授权，只要给他足够的奖励，他就能玩命工作，这就是他的需求。

第二类是表达型员工，在职场上特别能说，特别地愿意表达自己的感受。这一类员工需要你给他价值认可和展现自己的舞台和空间。

第三类是稳定型员工，这种在工作环境中可能是大家经常能够看到的。只要这份工作很稳定，只要我没有失业的危机感，只要我能跟团队一起工作，我就会很满足，这是这类员工的诉求。

第四类员工有点挑剔，属于精准型，他需要的是一个非常有逻辑的规则，非常有形式、有格式的约束，他需要每一件事情都在他的掌控范围之内。对于这一类员工，我们其实要给到他的更多的是在事情上的认可，他希望把每一件事情做得相对完美。

最后一类是应变型员工，这种在职场里不是很常见，但是这类员工非常厉害，他在组织内部和外部沟通这件事情上有着很大的天赋。这一类员工需要的更多的其实是机会。

想一想在你的公司里面，这五类员工你有没有能够直接对号入座的人？

那么，如何去打造激活员工本我状态的工作环境呢？

我们提倡的是一种自组织的基础形态，这种自组织的形态有四个部分组成。

其中，最重要的一个部分是——你们拿员工当什么？

有HR问过自己这个问题吗？最开始我问一个HR的时候，他说其实更像是一个工具人，因为要让员工为组织创造价值，这就是我的工作。我说那你试着把工具去掉，你先把这个员工当成一个人。工具人好像机器一样，而人是有需求、有七情六欲的。

我问这个HR在公司里有没有员工说你好，或者夸HR团队很好？他想了半天说好像有，但是又不确定。我又问公司里有没有员工向其他人极力推荐HR所做的一些事情、一些服务？他说好像没有，都是在埋怨我们招聘不给力，组织培训不给力，各种指责HR。

我不知道有多少HR有这样的感受，但这是一个HR的亲身经历。他问我有没有什么好的建议，我建议他把员工当成客户。一个企业对客户是有需求的，它需要客户来买单，那么你要想让客户买单，最好的前提是你要了解客户的感受是什么。我们要想让客户付费，我们要知道客户的画像是什么。

你对你的员工有多少了解？有没有给他画过像？有了解过他的需求吗？

你先了解了他的需求，他自然会反馈给你价值。

第二，我们希望的一种理想化的状态是员工能够在组织里做很多自己想尝试的工作，而不仅仅是自己的这一摊事。我们有没有给员工提供这样的机会？这种机会可能很难实现，但是其实已经有企业在这么做了，而且做的非常好。

不知道大家听过美国卖鞋最火的网站Zappos吗？他们企业内部给员工做的职能划分都是以角色来划分的，有点像是玩游戏的时候你在领各种任务，领完任务之后直接给你一些奖励。

这种模式会让员工贡献价值的能量变得很大，初期的时候管理起来相对有些困难，但是当它形成了一种自循环的模式之后，就不存在什么管理了。

第三，有很多公司采取一些游戏化的方式，类似于积分、打卡，将员工所做的一些贡献转化成积分，然后进行兑换。墨西哥的一家大学就把他们的学分变成这种游戏化的形式，最后发现所有学生的成绩平均提升了18%。

最后，给大家一个小建议，就是如果我们想要尝试自组织运营的话，建议不要一刀切地把所有的部门和所有的组织都做成这样的模式，我们可以挑一些不是核心的边缘部门，先来进行一些尝试和突破，也许会给大家带来不一样的感受。

谢谢大家，这是我的分享。

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