【项目纪实】量化考核记录，建立分层分类考核体系
客户行业 空分行业
问题类型 绩效管理
客户评价
长期以来，公司的绩效考核一直采用领导打分制的形式，这种形式的考核结果不太理想，经常有员工抱怨不太公平，对此我们自己也做了多次改革，但是依然没有从根本上改变现状。经过多家企业的竞标，我们最终选择了北京华恒智信人力资源顾问有限公司，因为在竞标中我们看到了贵公司的专业性和敬业精神。
在项目合作中，贵公司的多位咨询老师也表现出了高度负责的态度和精神。在项目组组长的带领下，5位项目成员认真、严谨地对公司各层级的管理者进行访谈和沟通，综合考核企业的发展目标、各岗位人员的主要工作职责以及目前绩效考核中存在的主要问题，提出了建立分层分类绩效考核体系、量化记录体系以及绩效考核结果的反馈和运用的解决方案。这些方案对公司有很高的应用价值。另外项目成果不仅质量非常高，内容严谨、无漏洞，而且方案在形式上非常工整和细致，我们再次对贵公司的工作作风深深打动。
我们愿与华恒智信项目组专家长期合作，希望能够为我们提供常年的管理咨询服务，进一步提高我们公司的人力资源管理水平。
——某空分设备有限公司总经理
客户背景
某空分设备有限公司成立于1962年，是我国气体、液体分离设备制造业的大型骨干企业、山东省高新技术企业，承担着国家级、省级科技项目的研制与开发。成立之处其主要产品是大中型空分和气体液化配套设备、环保设备等。到目前为止，其业务领域涉及空分工程、天然气与化工产品低温储运工程、环境保护工程、自动化控制等，已经发展成为一家集咨询、设计、进出口贸易、设备成套、安装施工等为一体的国家级专业工程公司。截止2006年，公司注册资金11.7亿元，拥有员工近万人。
公司拥有一批高素质人才和团结实干的领导班子，这也是公司得以迅速、持续发展的宝贵财富。随着企业的不断发展和市场环境的快速变化，公司领导逐渐认识到人才及人力资源开发和管理对企业发展的重要作用，也对人力资源管理投入了大量的精力和时间，在这个过程中，不断发现企业的问题并不断改进，在很大程度上促进了企业核心竞争力的提升。但是，由于内部人力资源管理队伍的局限性及内部环境的影响，该公司绩效管理体系一直未能得到有效完善，在绩效考核方面存在的问题一直未能得到有效解决，基于此，公司领导提出完善绩效管理体系的咨询需求，并邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业完善绩效管理体系，提升企业管理水平。
现状问题分析
目前，该公司的绩效考核采取打分制的方式，一般由员工的直属领导根据员工日常工作完成情况、工作质量、行为表现等情况，基于现行的绩效考核指标及评价标准进行打分。在这个过程中，领导的主观因素影响较为明显，由于缺乏明确的考核标准，绩效考核公平与否在很大程度上依赖领导的职业程度。实际管理过程中，每个人的评价标准不一，有的领导评价标准较为严格，其下属的考核得分就较低，而有的领导评价标准较松，即使员工工作出现失误也并不计较，自然其下属的考核得分就较高，这样一来，也就影响了绩效考核的公平、公正。此外，一些“会表现”的人往往能得到领导的赞赏，其绩效考核得分也相对较高。而访谈中，员工也多次提到，不知道为什么要进行绩效考核，很多绩效考核指标与实际工作没有什么联系，而且每次绩效考核都会花费大量的时间和精力，但是考核结束之后并没有任何改变，绩效考核成了“形式主义”。
华恒智信问题分析
通过与公司各个层级的管理者及员工代表的多次访谈、沟通及深入的调研和分析，结合对同行业企业的研究和管理实践经验，华恒智信顾问专家团队总结指出，目前，该空分设备有限公司在绩效管理体系并不完善，主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效考核指标设置不合理，无法给绩效考核提供明确的、具有可操性的绩效考核要素。访谈过程中，很多员工反映绩效考核指标设置不合理，很多指标自己并不清楚为什么要考核。华恒智信顾问专家指出，现行的绩效考核体系中，部门绩效和员工个人绩效并没有得到紧密结合，部门目标分解到各个岗位形成员工个人目标的过程中，没有清晰的分级标准，再加上管理者和员工之间缺乏充分的沟通，导致部门目标与员工个人目标之间产生脱节，由此提取的绩效考核指标也自然不能反映企业的发展目标。
2、绩效考核信息收集不足，无法为绩效考核提供真实、可靠的考核依据。目前，该公司绩效考核实施的过程中，基本上是靠员工自己提交的日常工作记录进行评价，但是日常工作是否真实记录全凭员工的自觉性，甚至有些工作项没有任何记录文件，导致绩效考核的实施在很大程度上依赖考核人员的主观因素。此外，由于日常工作记录完全凭员工自己提交，缺乏检查监督机构，这种方式也无法保证绩效考核信息的真实性。
3、绩效考核结果运用不显著，无法起到提高员工绩效的作用。目前，该公司绩效考核结果没有得到有效的运用，仅作为人员晋升或荣誉称号评选的借鉴因素，员工也反映不知道为什么要绩效考核，实际形成了“为了考核而考核”的局面。再加上绩效考核之后，缺乏绩效反馈和面谈，导致绩效考核之后员工的工作状态和绩效并无改变，绩效考核也失去了最根本的作用。
华恒智信解决方案
华恒智信顾问专家指出，绩效考核的最终目的是通过对员工工作行为的有效引导促进员工工作绩效的提升，进而促进组织绩效的提升。但是，与该空分设备有限公司相类似，很大一部分中国企业在实施绩效考核的过程中，容易沦为“为考核而考核”的误区，绩效考核花费了大量的时间和精力，却没有任何效果。针对绩效考核体系中存在的上述问题，华恒智信顾问专家提出“建立分层分类绩效考核体系”的解决方案，以实现组织绩效和个人绩效的改善。其解决方案主要包括以下三个方面的内容：
1、建立“分层分类绩效考核体系”，基于企业战略发展目标，设置绩效考核指标。在深度解读公司战略发展目标的基础上，梳理了各个部门的绩效考核指标，并在此基础上，结合各个岗位的核心工作职责，梳理各个岗位的核心工作指标，以为科学、合理的绩效考核提供必要基础。同时，根据不同的考核对象，确定不同的考核主体、指标权重以及不同的考核频率，如月度考核主要以主管级、职员级为主，特别是要加强对职员级的月度考核，结果也应及时反馈。考核总体要素包括态度考核、能力考核、业绩考核，贯穿工作过程直到工作结果，并基于不同岗位的特点设置指标的权重。同时，基于提取科学合理绩效考核指标的基础上，明确绩效考核标准，对能够量化的考核指标进行量化，以实现绩效考核的“有法可依”。
2、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。在项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队帮助该企业设计了工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
3、有效运用绩效考核结果，真正发挥绩效考核的作用。很多企业在运用绩效考核时，常常会走入一个误区，就是考而不用，使绩效考核成了悬置无用的制度，因此，在设计绩效考核体系时，必须考虑到配套设施的设计以及绩效考核结果的运用。一方面，可以将考核结果作为确定员工绩效工资的依据，其中月收入中的绩效工资可以与月考核挂钩，年底奖金可以与年度考核结果挂钩，项目奖或销售奖可以与阶段考核结果挂钩；另一方面，考核的结果还可以作为人员调用、晋升、培训等的有效依据。通过对绩效考核结果的有效运用，实现了绩效管理体系引导员工行为，促进组织工作绩效的根本目的。此外，可结合绩效考核结果完善人才退出机制，比如，对绩效较差的员工可实行先培训后转岗的方式，如果转岗之后还是不能胜任岗位则进行淘汰，以不断提升人才队伍质量，为企业发展提供人力资源支持。
此外，华恒智信顾问专家提醒，领导干部属于企业管理的主体，其职业化程度也影响了企业管理水平，因此，针对绩效管理体系来说，公司需加强对领导干部在绩效管理方面的技能和理念的培训，提升领导干部对绩效管理作用的认知和管理技能，并进一步提升企业管理水平。
华恒智信总结
目前，该公司的绩效考核采取打分制的方式，一般由员工的直属领导根据员工日常工作完成情况、工作质量、行为表现等情况，基于现行的绩效考核指标及评价标准进行打分。在这个过程中，领导的主观因素影响较为明显，由于缺乏明确的考核标准，绩效考核公平与否在很大程度上依赖领导的职业程度。实际管理过程中，每个人的评价标准不一，有的领导评价标准较为严格，其下属的考核得分就较低，而有的领导评价标准较松，即使员工工作出现失误也并不计较，自然其下属的考核得分就较高，这样一来，也就影响了绩效考核的公平、公正。此外，一些“会表现”的人往往能得到领导的赞赏，其绩效考核得分也相对较高。而访谈中，员工也多次提到，不知道为什么要进行绩效考核，很多绩效考核指标与实际工作没有什么联系，而且每次绩效考核都会花费大量的时间和精力，但是考核结束之后并没有任何改变，绩效考核成了“形式主义”。
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