基于组织战略管理的虚拟“产业董事会”模式的创新与实践 （上）
战略规划是推动企业改革发展的源动力，最终的目的是要将规划目标有效达成，也可以理解为如何充分的利用企业内外部资源推动发展目标的实现，其中组织管理的支撑作用显得尤为关键与必要。中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司（以下简称“海油发展工程技术公司”、“工程技术公司”或“公司”）在充分研究组织战略管理理论的基础上，结合自身产业特点与组织管理模式，聚焦问题导向，创新性的将公司产业、市场、技术这三面要素与管理有机结合，并通过搭建创新型的虚拟“产业董事会”组织管理模式推动产业发展规划目标的实施落地。
一、本成果实施的背景
（一）产业结构调整对组织战略管理优化的迫切需要
工程技术公司是一家覆盖油田勘探、开发、生产全过程，已成为“技术+产品+服务”的一体化油服企业。目前产业结构划分形成6个一级产业，23个二级业务板块，90余项主营业务的三级产业体系，产业链全是公司的业务集中优势的体现，但如何处理好产业链跨度长、如何将全产业链的特点有效的得到释放，如何增进各产业、业务板块的协同发展，同样给公司的组织管理提出了更大的挑战。
图1 工程技术公司产业结构
为高效匹配公司产业规模化、专业化、跨区域发展的需要，组织管理模式将面临更高的要求。目前公司具有12个专业公司、3个研究机构、3个区域公司、1个区域化属性的国际公司，同时在总部机关管理上设置了10个职能部门，以实现业务管理的全覆盖。但如何处理好专业公司、区域公司、研究机构的关系，如何破解管理幅度大、管理界面不清晰的难题，是公司长期以来不断思考的问题。
图2 工程技术公司组织结构
（二）组织战略管理优化是支撑规划目标实现的必然选择
战略规划执行是建立在实施阶段性、渐进性和可控性基础之上的一种管理工作，是一个不断认识规划和不断在执行过程中调整规划的行为过程，这就意味着规划实施需要具有强有力的组织单元去推动完成。当前，公司面临如何最大程度激发出组织的管理效能，如何能够高效的将规划目标分解落实到一线单位，如何组织推动各级规划目标落地的问题，避免出现各专业线“各自为政”，缺乏产业协同发展的现象，显然，解决这些问题需要结合现有的组织管理模式实施大胆的创新尝试，通过组织战略管理的优化推动产业发展规划的目标实现。
（三）兼顾短期效益与长远目标有机统一的必然要求
战略规划是制定组织长期目标并将其付诸实施的过程，长期目标也是企业建立在当前发展状态，通过审视发展环境与形势做出的一种判断，更是一个由短期目标向长期目标迈进的思维过程。对于企业的组织来说必然会存在短期组织与长期组织的两种形态，两者之间的立场和利益是完全不冲突的，而是相互促进的，这就需要公司在规划短期效益与长期目标方面进行有机的统一。各业务单位是追求短期业绩的主体，是实现长期目标的基础单元，那么诸如产业战略、技术研发、组织能力等中长期的核心要素谁来作为实施主体，谁来统筹产业层面、甚至是更大范围的资源管理，想必需要通过组织战略管理的创新实施深入的研究。
（四）创新组织管理模式是企业改革发展的必然趋势
从企业组织发展的历史来看，组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前，企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。因此，企业组织形式必须要以满足战略规划目标实现为根本出发点，以客户的需求和满意度为目标，最大限度地实现产业、市场、技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
二、本成果内涵与创新点
（一）成果内涵
企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整，所以，企业组织结构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
本成果是在研究组织战略管理学理论基础上，在“以客户为中心”的原则上，充分结合公司自身产业特点，以问题为导向，聚焦产业、市场、技术这三项关键要素，将管理作为核心驱动因子，为产业规划目标的实现注入创新的组织模式。搭建“产业董事会”平台解决产业与技术关系；建立“首席联席议事机制”解决市场与技术的关系，核心是系统处理好产业发展目标落地的市场布局与技术驱动的关系。
图3 虚拟“产业董事会”创新模型
工程技术公司虚拟“产业董事会”的创新模式区别于传统的直线型、矩阵式、事业部型等组织模式，创新的组织战略管理模式核心集中在：一是形成了“市场+管理+技术”的虚拟组织（“产业董事会”平台），并未因规划调整而带来过多的组织重构；二是形成了产业发展目标实施落地的实体组织，通过“产业董事会”的平台，有效将公司规划顶层设计系统的进行分解与落实责任主体，并通过公司主管领导的管理推动目标的有效达成；三是体现了战略管理中领导力贯穿规划制定与执行全过程的思想。
（二）成果创新点
1. 公司规划执行与组织战略管理的有机结合
战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系，而规划是实现战略目标的过程，是企业使命与愿景最终达成的有效途径。创新的虚拟“产业董事会”模式正是基于不断优化组织管理结构，充分发挥企业最高管理层的智慧与能量，将战略与规划有机的衔接，最大程度促使企业顺利达成战略目标。
2. 客户导向、技术研发与组织战略管理的紧密结合
企业经营规模与质量源于不断的市场容量增长与深度挖潜，技术驱动是市场增量来源的主要动力，任何时期企业都希望市场需求与技术驱动能够实现无缝连接，这就需要将市场需求的组织与技术研发的组织有效的统一，打破市场与技术的管理界面，虚拟“产业董事会”模式最大程度实现了“市场与技术，你中有我，我中有你”。
3. 单项技术、一体化与组织战略管理的充分结合
作为具有全产业链特点的企业，实现每一个产业、业务板块最大体量的价值发挥是企业追求的目标，单项技术往往集中在各业务单元，而一体化项目则需要较强的产业协同与集成能力，虚拟“产业董事会”模式正是将单项技术的“深”与一体化项目的“广”充分进行结合，以匹配公司产业规模化与专业化发展的需要。
4. 战略目标实现与短期、长期组织的有效结合
企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。组织管理作为战略实施的核心驱动力，必将围绕战略目标分阶段的推动落实，因此，虚拟“产业董事会”模式正是解决将短期效益与长期目标有机统一的重要组织保障，通过“长短”组织的有效结合，推动企业战略目标在不同时期的实现。
三、本成果的主要做法
（一）引入组织战略管理思想
1. 组织结构与战略的关系
组织战略管理思想的核心是处理好战略管理与组织结构设置的关系，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。在探索战略与结构的关系方面，美国企业史开创人钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
（2）结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变。
从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，在企业做出战略调整时，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。
上述引入组织战略思想证明了公司为什么集中近9个月的时间开展“十三五”产业发展规划调整工作，也就是体现战略在先的原则，同时，为了将推动战略目标的有效达成，必须摸索匹配内外部环境变化的创新型战略组织，这也是创新“产业董事会”的初衷。
2.组织结构与战略执行的关系
如果说组织结构与战略关系研究更多的集中在以美国为首的西方国家，那么当下在关于组织结构如何驱动战略执行的问题上，处理最为有效的就是华为，被广为熟知的就是BLM模型（业务领导力模式）与BEM模型（业务执行力模型）。华为的战略执行定律是组织必须服从公司的战略选择，也就是组织要考量的因素是如何适配战略落地的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。
图4 华为BEM模型
公司引入组织战略管理思想是基于战略制定或调整后，组织如何匹配战略执行做出应有的转变，可以说自上而下战略执行的实施是战略执行中至关重要的保障。也就是战略的实施一定是自上而下的，是指公司的最高领导层一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。
因此，工技公司虚拟“产业董事会”模式创新是基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够最大程度发挥各产业间的协同优势。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。可以说公司组织战略管理模式创新更体现了企业管理者的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。