创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人
在这个“大众创业、万众创新”的时代，员工未必、也不应该是雇员，创业者要把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。员工干不过合伙人，薪酬干不过股权。创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人！
——《合伙人》引言
随着人才争夺战的加剧，企业使劲浑身解数吸引和保留优秀人才。在创业创新的浪潮下，员工需要转变为合伙人，才能真正激发团队的战斗力。奇虎360董事长周鸿祎说过：“所谓传统高管的概念也许已经过时，企业需要的是真正的事业合伙人、创业合伙人。合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。”
事实上，“合伙人”这个概念由来已久。中国古代已经就出现合伙人的形式，而西方则从古罗马时代开始出现现代意义上的合伙人制度。一般而言，合伙人制度涵盖四个方面的机制：第一是共同出资，第二是共同经营，第三是共享利润，第四是共担风险。
在共享经济时代，创业成为风潮，而企业所推崇的“合伙人”制度已经超越了传统的合伙人制，可以被称为基于人力资本价值上的轻型合伙人制。业内人士认为，这种合伙人制度主要是由于在知识经济时代，人力资本越来越起到企业价值创造的主导作用，它在跟资本的博弈中，人力资本由被动地适应货币资本的要求转向了主动，也就是说在博弈中人力资本逐渐占据了主导作用，这个时候就出现了所谓人力资本主导。事实上，阿里巴巴的特殊合伙人制度、万科的事业合伙人制度，其实都是基于人力资本的一种制度创新。
创业时代，成功需要合伙人。然而，在现实中，合伙变散伙的例子屡屡出现。2013 年上半年电影《中国合伙人》热映引发无数共鸣。电影以新东方俞敏洪、王强、徐小平三位创始人为原型，描述了三人创业初期肝胆相照的故事。现实中，新东方三个合伙人最终走向了散伙。
类似合伙变散伙的例子比比皆是，“罗辑思维”被视为最成功的自媒体，其视频在优酷上的总播放量已达7050多万，微信公众号订阅数达110多万，最吸引眼球的则是两次会员招募，共有近3万会员贡献了近千万元会费收入，并有人给予“罗辑思维”1亿美元的估值。然而，如此成功的自媒体也难逃散伙的命运。
合伙缘何变散伙，不由得让人感慨成也萧何败也萧何！
其实，这些从“合伙人”到“散伙人”的故事，都有一个共同点，那就是利益总是与感情纠葛在一起。创业说到底是利益至上，当感情与利益纠缠在一起，合伙人经历的则是对“人性”的考验。《中国合伙人》里有一句台词：“不要和你最要好的朋友一起开公司。”也说出了合伙创业背后残酷的真相：在和朋友合伙的过程中，一旦掺和进利益关系，个中便会产生一些微妙的变化，有时就连朋友都做不成了。无怪乎，大家认同那句话，中国人只能共患难，不能同富贵。
要跳出中国“合伙人”只能共苦不能同甘的怪圈，北京企业研究所所长贺阳贺阳认为，关键还是要企业实行股权化，共同创业之时，股份、贡献与利益分享。合伙人制度使西方的投资银行在100多年中得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。西方经营一二百年的合伙人机制，对中国企业的发展模式有借鉴意义。对于很多创业公司而言，创始人之间的股权最初设计和退出机制的不明确，这就为以后的运营埋下了祸根。事实上，创业合伙人机制需要秉持“合伙人精神”。
马云自己在其有关合伙人制度的邮件中，就重点是在阐述“合伙人精神”。马云认为，对于合伙人而言，其本身就需要具备不断自主驱动、自我突破的能力和精神。此外，合伙人还需要具备与他们协同、融合的能力。在这样合伙人的影响下，创业企业呈现出的创业精神即合伙人精神。
中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，合伙人精神的核心就是大家要有共同的远大追求、共同的愿景。第一，成为真正的合伙人，除了专业知识，还需要看合伙人的个性、动机，还有就是人品。对于合伙人而言，个性、品质、价值观、内驱力非常重要。讲信用、讲承诺，合伙人要遵守规则，起码要懂规则。同时，合伙人应该是一个懂得合作与分享的人。其次，真正进入企业的高级合伙人团队，需要具备独特的能力或者贡献。合伙人制度首先要有合伙人团队，并且要不断补充新鲜血液。此外，外部环境不断改变，合伙人的能力和知识也要不断提升。因此，合伙人精神还包括合伙人通过共同学习，团队之间互相交流、共享共融，共同成长。
虽然合伙过程中不乏散伙的案例，但是在互联网时代，成功合伙的例子也屡见不鲜。例如，阿里巴巴、腾讯等独特的合伙人制度成为企业发展的重要基石。腾讯拥有五个非常重要的联合创始人，他们负责各自的领域，在马化腾的协调下，共同经营腾讯。除此之外，谷歌也的“三家马车”也可谓合伙人的成功典范。
谷歌在创始之初，施密特任董事长兼CEO，佩奇为产品总裁，布林任技术总裁，被誉为谷歌的“三驾马车”。施密特、佩奇和布林三人将作为一个团队来工作，对于任何重大决定，他们三人必须达成一致。然而，由于佩奇和布林是技术出身，在公司决策上经常与施密特发生分歧。为消除紧张局面，谷歌请来了时任财捷集团的董事会主席、苹果公司的两位联席领导董事之一坎贝尔担任“教练”。据报道，坎贝尔每周花两天到谷歌做顾问工作。他除了参加谷歌的董事会会议之外，还参加每周一进行的数小时的谷歌行政管理会议，并经常与谷歌高级管理人员进行一对一的会晤，以提出评估意见，调节管理纠纷。经验丰富、情商巨高的坎贝尔得到了谷歌董事会、创始人、施密特及其他高管们的信任，成为了“三架马车”的润滑剂。布林说：“我们非常幸运，因为我们两人再加上施密特，我们能够选择关注的事情，这是一种难得的奢侈。”
随着谷歌发展的需要，2010年底，谷歌管理层将三人平等参与决策的方式进行了变革：佩奇接替施密特出任CEO，而布林则成为联合创始人，负责公司战略研发。由此，谷歌的“三驾马车”实现了平稳过渡，谷歌高层的合伙人制度得到了延续和传承，并助力谷歌未来更好的发展。
有人说，合伙人制度的本质是，企业不再与人才博弈，而是倡导和践行与人才“共创、共担、共享”。因此，未来的企业需要建立合伙人的文化和制度。那么，如何处理合伙人的关系？有人拿婚姻与合伙人制度相比，认为合伙人之间得像恋人一样相处。
企业需要建立联合创始人的管理制度，对合伙人进行管理和合作，才能走向长远。其次，合伙人之间需要分工并发展互补技能。当合伙人之间能够达成信任和共识，将大大降低失败的风险。很多合伙人散伙的原因就在于，一方觉得自己没有获得足够的重视和尊重。因此，建立良好的信任，并制定规则，可以有效预防风险。
此外，非常重要的是，让导师及顾问参与到合伙人当中。谷歌“三驾马车”之所以成功，很大原因在于坎贝尔这个“顾问”的存在。斯坦福大学对对100,000家初创企业的数据进行分析发现：拥有良好导师的初创企业，其发展速度是一般企业的3.5倍，收益高达7倍。因此，在公司的董事会中加入第三方力量——导师以及顾问，可以帮助避免潜在的纠纷。同时，富有经验的导师或者顾问，还能提供具有价值的建议，帮助企业获得潜在合作伙伴、投资者以及客户的社会认同。
最后，签署合伙人协议。合伙人之间需要阐明彼此的见解，并制定规则和原则，这是成功合伙的前提。一份好的合伙人协议应该涉及所有权、股份兑现、责任、决策、死局、离职以及散伙等各个方面。这一纸协议帮助合伙人之间达到制衡，并最终帮助合伙人在创业的道路上走的又“快”又“远”。