别再待在人才梯队最底层，四位大牛教你如何往上爬！
朱皓：酷家乐联合创始人 & CTO。2012 年与两位合伙人回国创办酷家乐，从 0 开始打造了酷家乐的工程研发、Research、算法 & 数据团队，目前酷家乐研发部门规模近 400 人。拥有 UIUC 计算机科学硕士学位与清华大学计算机科学学士学位，曾任职于 Amazon Kindle Team、微软 Dynamics AX Team、网易有道等知名公司。
江敏：数澜科技联合创始人 & CTO，负责数澜产品技术团队，打造企业级数据应用基础设施 - 数栖，专注于为企业提供数据中台能力建设。曾任职于阿里巴巴，近十年大数据建设经验，负责核心数据资产 id-mapping 应用于广告，核心数据服务能力应用于电商开放平台，曾作为架构师推动数加平台落地。
陶真：上上签电子签约联合创始人、CTO、CPO。宾夕法尼亚大学沃顿商学院 MBA，堪萨斯州立大学计算机科学硕士。2013-2018 年在 Paycor Inc 担任首席技术及产品官，2008-2013 年在 Intuit Inc 担任产品及技术副总裁。
崔玉松：有赞 CTO & 产品技术负责人。2013 年加入有赞作为联合创始人，超过 10 年互联网工作以及技术团队管理经验，现带领千人产品技术团队致力于打造中国 SaaS 领域最好的开店软件解决方案。生活中喜欢阅读，乐于尝试各种不一样的体验。
张新波：同盾科技联合创始人兼技术副总裁。2009 年加入阿里巴巴，成为国际交易风控与反欺诈团队的早期成员。2009-2011 年，全程参与了国际站风控与反欺诈系统的建设，因为绩效突出被晋升为技术专家。后期负责整个 B2B 风控与反欺诈系统并参与集团统一风控平台的建设，对风控与反欺诈领域有深入的研究。加入阿里巴巴之前，曾参与创办过一家移动短信搜索公司，获得过 4 项发明和实用新型专利。
从左至右：张新波、朱皓、江敏、陶真、崔玉松
朱皓：我们用人标准和大公司差不多，但有两点比较特别的地方：一是自驱力，因为我们公司的文化是简单、开放，希望每个人都能够自己发现问题和推动问题解决，所以对自驱力的要求比较高；二是幽默感，因为我们公司整体的工作氛围和交流氛围中会有一种特有的幽默感。
江敏：我们会比较在意候选人的两点，一是做人基本的核心素养，如抗压能力和对事的责任心；二是基础知识，基础是否扎实会决定未来的职业空间有多大。
陶真：我们关注三个方面，一是现在的能力和我们的诉求是否契合；二是候选人增进的潜力和速度是否能跟上或超出公司成长的步伐；三是取得成果的能力。
陶真：是也不是。最开始面试时，我们可能会通过询问候选人做过的事情，判断他会什么技能、能解决哪些问题、思维是否足够敏捷以及学习能力如何。我们也会通过一些虚拟或现实的场景问题，考察候选人分析、解决问题的能力、抗压力和在信息不完整情况下的思考、提问和判断力。
陶真：绩效考核主要是看员工在某个阶段所作出的贡献；人才盘点则更关注员工的潜能、发展速度和公司在各方面的人才需求及空档。我们做盘点的目的是，分析未来在招聘、培训时公司需要什么类型的人才，以便于更好地分析出现有员工的潜能以及不足。
江敏：首先，人才盘点必须要关注员工是否认可公司的方向和目标，如果他对公司的文化、目标、价值观都不认可的，那么他也不会是未来能和公司一起发展成长的人；其次，自身的专业技能是否符合公司的要求；最后，还有软实力，我们经常说优秀是一种习惯，所以我们在考察同学的时候对于这方面关注得比较多。
崔玉松：绝对不需要人才梯队是不可能的，但现实的状况是，很难具备打造完美梯队的条件，除非是阿里这样规模的公司——阿里在 2010 年就开始准备了接班人的计划，目前像我们这样规模的公司还做不到。
那么对于我们来说，什么是梯队呢？我认为可以分为 3 个部分：第一部分是认为该培养的人，这些人主要来源于应届生；第二部分是中坚力量，有经验的人；第三部分是领导。但目前我们也会面临有领导力的人很少的问题，一旦他走了之后可能会出现断层的现象，所以梯队很难打造完美。
陶真：部门负责人一定要想如何建立人才梯队，想想自己做的事，团队里哪些人也能做。从技术管理人的角度来说，你的上升空间很大程度取决于你能否招到人去做你现在做的大部分事情。
从公司的角度来说，不要强求每个位置都有一个人可以立刻上升就位，但是应该具备这样的意识。比如几月前我就开始招技术 VP，虽然我没有任何计划离开 CTO 的岗位。这类准备不光是对公司风险的管控，还是对公司发展的投资。
江敏：人才梯队与架构设计一样，没有最好的，只有最合适。每个公司在不同阶段对人才梯队的要求是不一样的，比如我们做 ToB 服务的，在前期爆发式增长时人才梯队是金字塔型的，上层的人员相对来说会比较少，但可能发展到一定阶段后会变成一个橄榄球型，具体要配合公司战略和业务形态及时调整。
很多时候把一个人放到某个位置上，只要他的基础素养足够，那么他就能够快速锻炼出一些原来不具备的能力。因为我们公司属于初创型公司，很多时候需要通过内部培养储备人才，所以我们会挑选一些有基础素养的人，把他放到这个位置上，给他压力、挑战、权力和相应的培养。
朱皓：我们最早在培养人才梯队时，比较注重培养小组内的骨干和一线 Leader，他们很多是以应届生的身份加入公司。后来随着业务的发展，我们也开始逐步引入总监和各领域的带头人，并把它作为一个很核心的梯队建设目标。根据我们的经验，一个资深的一线经理成长为一个合格的总监，至少需要 3 年的周期，而在这一过程中也需要有总监级的人去指导他。所以在总监这一级，我们更多会选择外聘；对于团队骨干和一线 Leader，则是培养为主外聘为辅。
江敏：我们一开始创业时就考虑未来有一天我们可以把重要的岗位交给其他人，如果有合适的随时也都可以招聘人进来替换。现在因为我出差比较多，很多时候内部的管理工作都由下面直属 Leader 负责，后续也会根据每个人的能力和发展来看。
朱皓：还没开始明确考虑接班人计划。不过我与江敏的情况有点类似，我会把大部分研发相关的工作授权给各二级部门负责人。我自己有相当一部分精力会关注经营方面的问题。
陶真：从 CTO 的角度来说，从第一天开始就要看考虑招募和培养接班人的事，而不是从三年、五年、十年后再来看这件事，因为这是一个长期的过程，也是保障公司长期健康发展的必要措施。
崔玉松：我们的血泪史比较多，因为我们已经招了 1 年的 CTO，但至今仍未找到。我想补充一下招 CTO 的原因，每个人的成长都是阶段性的，在不同的阶段都需要有不同类型的人领导团队，我常常在思考团队在下一个阶段，我是否还能继续领导，最后得到的答案是，我需要找一个更牛的人，让团队更快的成长。
陶真：招技术总监时不能仅仅关注技术能力，还应该多看看他是否具备做总监的特质，是否具备领导力。技术总监最重要的是做到拿得起，放得下，当你空降到到一个新的团队时，你要有很强的融入能力，与各部门及客户建立直接沟通的渠道，快速获得团队信息，判断事情要做到有前瞻性、果断。我以前踩的坑就是因为没有足够重视人才梯队里重要岗位候选人的非技术能力。
朱皓：有过一些失败案例，后来也总结了一些套路。对于公司内部提拔的人才，失败率其实不高，因为你对他有很充分的了解；对于外聘来的人才，尤其是管理者，我们会做几件事：一是他的未来下属一定要参与面试，确保对这个人能力的认可；二是对于经理级别以上的人，我们会做多渠道的背调；三是做好 Landing，包括制定 Landing 计划，前三个月保持密集的沟通，尽量帮助他理顺目标和团队。这个套路实施后还是挺有效的，没有踩过太大的坑。
陶真：今天主要讲的是人才，最重要的是我们如何修炼自己，建设梯队、帮助别人成长都是我们自己成长的一部分。大家平时在培养人才时可以考虑，如果公司出了状况要怎么样解决，不是提供解决方案，而是要多问问题，让团队各级人员自主地寻找解决方案，很可能你会得到比预想中更好的答案。
除此之外，技术管理人要对现有的人才做及早地评估和反馈，提供一个很好的实时反馈机制，帮助员工增进。在这个过程中，你会发现当你提供很好的学习提高机会时，他们会成长得更快。
领导者需要有这样的胸怀，即使你可能被取代，也需要培养接班人。这不仅是我们职责的一部分，也是定义我们价值的标准。
崔玉松：今天是主题是人才梯队，我简单总结一下我司人才盘点的一个方法。
我们的人才盘点主要分为两个部分，一是筛选出团队里不可或缺的人，这些人是无论如何一定要留住的，只有拥有这部分人才能基本上保证我们的人才梯队是完整的；二是筛选出高潜力人才，他们是需要重点花时间培养的人，这部分人才只要提供机会就够了，有问题就帮助他，没有问题就给他提供机会。我们公司对潜力的判断标准就是自信、好奇心、学习力、与人交心能力以及情绪控制能力。我们认为具备这四点的人就是高潜能的人。
我认为，只要把上述两部分做好，人才梯队自然而然就有了。
江敏：对于公司期望的人才，首先我认为他需要做到根正苗红，认可公司的目标和文化，同时有好的基础和专业能力。其次我们也会关注个人的胸怀，这点我们公司是非常看重的部分，小肚鸡肠的人是不可能干大事。最后，把基础素养好的人，放到某个无法满足的岗位上，有时候也容易收获惊喜。
朱皓：管理是一门实践的智慧，不管有什么样的知识、套路、方法论，最后还是要回归实践的。今天虽然讨论人才梯队，但是和组织的价值观、文化都有关系，组织建设是一个系统工程，这里面最重要的仍然是实践；另外有的问题其实不容易快速解决，这时也需要足够的耐心。
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