领导力：坦率示弱尽人之智才是强大的终极标志，用将是用人断事，用兵是断事用人
1/ 多巴胺能让人快乐，被信任被授权，快乐做事可以产生多巴胺。人同此心，心同此理，己所不欲勿施于人，己所欲慎施于人。当你知道多巴胺能让人快乐，你不仅应该想自己产生多巴胺带来的爽，还可以想怎么样促使别人的多巴胺分泌，假如你是一个老板或领导，更应如此。好的领导能让员工产生“多巴胺”，好的家长能让家人产生“多巴胺”，好的人能让周围人产生“多巴胺”。
马云说：“人就是螺旋管理，断事用人到用人断事是完全不同的管理经验，我们很多人到70岁还在断事用人，它喜欢做决定，它喜欢去谈判，它喜欢觉得自己有成就感，他把别人想要的都给剥夺了。你手上拿着这个权人家要你的命才能拿到这个权吗？把权给别人你才有生活，生活是重要的，快乐是重要的。”
2/ 作为老板或领导，要做员工做不到的事，把员工职责范围内的事的成就感留给员工，让员工产生多巴胺。不好的领导，总是想时时处处体现自己的英明伟大，对具体工作介入过多过细，在此证明自己的正确和价值，让自己的多巴胺分泌，而让员工产生我不如领导的感觉，剥夺了员工在工作中的多巴胺分泌的权利。同时，如果领导自己把这种本属于下属的“多巴胺分泌时刻”据为己有，是自私的，长期也限制了自己的进一步成长，因为，作为领导，你不应该在员工能力圈内大显身手，而是去做员工做不到的事，比如流行说法找钱，找人，找资源等。如果你请到的下属能力不比你强，那说明你请错了人，老板一定不要跟下属比能力。要比就比胸怀、眼界和格局。
马云认为，身为管理者最基本的素质就是，“目标清晰、职责明确，赏罚分明，超越伯乐”，其次才是业务能力的问题。
3/ 人本身是一个难以被物质和精神分割的整体，人在工作中不仅会追求物质的回报，还会有内在的精神需求满足的渴望，即工作让我快乐。如果达不到这种喜欢工作的状态，对打工人来说，是有精神伤害的，而对公司来说，是没有做好对员工的价值开发，公司也不能获得真正的人才与团队竞争力。
4/ 戴尔·卡耐基在《人性的弱点》中写道：我们的疲劳通常不是由于工作本身，而是由于忧虑、紧张和不快。现代管理学之父彼得·德鲁克说过：管理的本质就是激发员工的善意。即就是让员工在工作之前，让他们想要工作，渴望工作，这就是激发员工的善意。所以，如果一个领导能让员工在工作中得到快乐，是真的有领导力。
5/ 一块金子最大的成就，是看到别人的光芒。只有让出C位，奔涌而来的后浪，才能用不可预见的才华绽放难以想象的精彩。领导力并不是英雄主义，而是要发挥出能让人们团结成为一支团队的力量。领导力的核心，就是要激发员工的智慧和工作源动力。最好的管理者不是不断证明自己对，而是不断证明别人对，不断帮助大家把事情做成。
6/ 完成任务时，留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满，也许，这就是用人和与人合作的一种境界。假如老板愿意做垫脚石，就不太会成为天花板，但现实中，很多老板就是公司的天花板。
7/ 《道德经》德篇第五章，请领悟：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。”。译文：最好的统治者，人民甚至并不知道他的存在；次一等的统治者，人民亲近他并且称赞他；再次一等的统治者，人们畏惧他；最下等的统治者，人民轻蔑、侮骂他。如果统治者的诚信不足，人民便不会再相信他。发号施令要慎又慎，凡事三思而行。在自然无为的方式治理下，广大民众都各自成就了各自的功业、事业，老百姓们却都说，“我们本来就应该是这个样子啊！”
8/ 老子说：知人者智，自知者明，胜人者力，胜己者强。英雄所见略同，曾子有句话说得好:“用师者王,用友者霸,用徒者亡。”
“用师者王”就是领导者非常谦虚,尊奉真正贤能之人为老师,从而“王天下”成大功。例如：周武王用姜太公尊之为国师,其后文王逝世,武王继位,又用姜太公并尊为尚父。汤用伊尹,齐桓公用管仲尊之为仲父,燕昭王用郭隗,都是用师。
“用友者霸”就是领导者对下属像兄弟朋友一样。例如：刘邦用萧何、韩信、张良,苻坚先生用王猛,刘备用诸葛亮等等,都是用友。
“用徒者亡”则是指专用言听计从、唯唯诺诺、顺人喜好的人,那是必然会失败的。这是曾子体察历史经验而后据以说明历史兴衰成败的用人大原则,这是古代施行王道,招揽人才的办法。
“用徒”让自己感到快乐,“用友”让自己受到约束,“用师”却让自己受到压抑。所以,今天喜欢“用徒”的领导者远远多于“用师”者。
“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这是韩非子的说法，道理也很简单，但正因为简单，所以这也是一个规律性的定义。
下君、中君和上君的说法可以参照现在的3种企业老板，平庸的、优秀的、卓越的。
平庸的老板都是喜欢做“英雄”的个人主义者，他们喜欢显摆自己的能力，炫耀自己的羽毛，以自己有所能为骄傲。
优秀的老板可以使用别人的能力，众人拾柴火焰高，借助众人的能力去做事。
而卓越的老板则是善于采纳别人的智慧，可以驾驭别自己聪明、高明的人才，并可以听取他们的意见，然后成就事业。
在如今商业社会，任正非和马云这样的企业领导人也可以称之为“上君”。
马云是个很喜欢表达自己的人，但他更善于倾听，在阿里巴巴，他说，只要你说得对我就听你的。
而任正非在中年时候就立志成为一个千军万马的“组织者”，华为人很多，但任正非对第一次见到的下属都是尊称“您”，认真请教，可谓礼贤下士。
不管马云还是任正非，两人都是集体主义的信奉者，马云说如果你请到的下属能力不比你强，那说明你请错了人，老板一定不要跟下属比能力。要比就比胸怀、眼界和格局。
任正非也说正是因为自己的傻、无能和放权才成就了华为的伟大事业。
所以，“上君”的核心思想是开放、包容和妥协。
“中君”则比较常见了，我们身边很多企业老板都是这个样子，他们身边也聚集了一些人，能够发挥人才的能力。
不过程度不一样，比如有的老板最多管理30来个人，再多就乱了、崩了。有的老板则可以管理几百个人，还丝毫不乱，很有条理。
这与老板自身的才能和心胸有关系。
以我所见，有的老板就是搞不清“疑人”和“用人”的关隘，这在具体管理当中就容易首鼠两端，摇摆不定。而上行下效，下属也就无所适从，一点内部的矛盾和失衡都会导致灾难。
还有的老板是以“利用”人为目的的，他们用人的心法和策略是短视的、功利的，甚至是带有欺骗性质。这样的老板或许也能做大企业，但终究是根基不稳。
最糟糕的是“下君”，此类老板心胸又狭隘又封闭，而且又往往自以为是，容不得丝毫异见，自然是不能容人。这样的企业一般来说只能是老板做天花板，所有的人都必须比老板矮一些，不然老板心里就纠结、难受了。
9/ 《原则》的作者雷·达利奥说：“谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
最好的答案不一定是你想出来的，你可以在其他人那里找。如果你真的客观看待事物，你就必须承认，你总是拥有最好答案的可能性是很小的，而且就算你有最好答案，在未经其他人测试之前，你也不能如此确信。所以，弄清什么是你所不知道的非常重要。自问一下：我是不是只从自己的视角看待这个问题？如果真是这样，你就应该知道，这种做法有极大的缺陷。”
10/ 《一生的旅程：迪士尼CEO自述》中罗伯特·艾格说：“ 事实证明，接受丹尼斯的邀请是我在职业生涯中作出的最正确的决定之一。我很快就发现，之前对他的判断是完全错误的。他是个既友善又有趣的人，拥有极具感染力的热情和乐观，最重要的是，他对自己所不懂的事情是有自知之明的。这个特质，在高管身上非常罕见。换作另一个人，若是处在丹尼斯的位置上，便很容易通过伪装权威或常识来对没有电视网工作经验的事实矫枉过正，但这不是丹尼斯的做事风格。在会议期间，大家有时会讨论到某个话题，而丹尼斯不但不会装懂糊弄过去，还会表示自己不懂，并请求我和其他人帮他解释。他常常会让我在与上级的谈话中牵头，自己则在旁坐视，还会抓住每一个机会在汤姆和丹的面前对我的优点大加赞赏。在播报冬奥会的准备阶段，丹尼斯委任我在汤姆、丹以及公司最高层管理者面前演示我们的策划方案。这对于我来说是个巨大的机会，也是丹尼斯从来不抢他人风头的完美例证。
丹尼斯就是这样一个人，一个天性慷慨的人，但从另一方面来说，这也是汤姆和丹所创造的企业文化使然。他们是我一辈子遇到过的最真诚的两个人，无时无刻不展露真实的自我。他们不咄咄逼人，没有必须压制的自负，也没有佯装出来的真挚。无论交谈的对象是谁，他们都会表现出同样的诚实和直率。他们的确是精明的商人（沃伦·巴菲特后来说，他俩“或许是世界上存在过，或是他有机会见证的最伟大的管理二人组”），却远远不止于此。我从他俩身上学到，发自内心的真诚友善与职业上的争强好胜并不是相互排斥的。更进一步地说，真正的诚信——对自己有自知之明，对正误有明确分辨，并将此作为行为的准则——本身就是一件秘密武器。他们信任自己的直觉，并且以敬待人，久而久之，他俩所遵从的价值观也逐渐在公司中体现了出来。公司里的许多人拿到的薪水都要比投靠竞争对手所能得到的低许多，我们知道这两人在钱上锱铢必较，但出于对两人的忠诚，大家还是选择了留下。
汤姆和丹的公司策略非常简单。他们对于控制成本非常警惕，对去中心化的企业结构坚信不疑。也就是说，他们不认为每个关键的决策都需要由他俩或是企业总部的一部分分析师来出马制定。他们将聪明、正直、努力肯干的人才招入公司，将这些人安排在责任重大的岗位上，然后给予他们完成任务所需的支持和自主权。他们在自己的时间上极尽慷慨，在需要时总能出面。因为这个原因，为两人效力的高管们总能清楚掌握他们的优先事项，而他们的专注，也为我们所有人提供了专注的条件。”
“最近几年，我越来越相信一件事情，也因此感到宽慰——对于一个人来说，在太长时间里拥有太大的权力并不总是件好事。即便一位首席执行官既高效又出成果，但对于一家公司而言，顶层的变动仍是必要的。不知其他的首席执行官们同不同意这个看法，但我发现，随着在这个职位上权力的积累，对于如何使用这权力也就越发难以把控了。一些细节开始出现潜移默化的改变。你的自信很容易就会越界成为自大，继而变成一种累赘。你或许会觉得没有什么提议是自己没有听过的，因此对他人的看法变得缺少耐心或不屑一顾。这不是有意为之，而是这个职位的必然产物。你必须刻意努力倾听，去关注各种不同的意见。保险起见，我已经向和我在工作中关系最紧密的高管们提出了这个问题：如果发现我表现出不屑或不耐烦，那就一定要告诉我。他们的确会偶尔提醒，但我希望这种事不要发生得太频繁。”
11/ 领教工坊有篇文章《管理的“命门”》，有以下观点：“历史学家亨利·亚当斯（Henry Adams）曾说：权力是“一种恶性肿瘤，终将扼杀受害者的同情心。”在纵跨20年的研究中，他发现，沉浸在权力感中的受试者，会表现出一种类似于创伤性脑损伤的症状：冲动性增强，风险意识减弱，而且很重要的一点：换位思考能力降低。
许多掌权者变得傲慢、愚蠢、残酷已经是不争的事实。当然也有人掌握大权后仍然保持了清醒、智慧并富有同情心。
所以关键还是控制心智，善用权力，把权利当责任，保持敬畏之心、保持空杯、保持开放，毕竟权力与服务是相互作用的。永远从零出发，恪守每一个当下的同情心，才会提升领悟力和智慧。”
“患上“权力症”的管理者，往往在下属心中被定位为“双商”低下，既缺乏头脑，又漠视人性。而当管理者不断破坏基本常识与规则，丧失同理心与共情力，以凌驾与侵犯他人来树权立威时，就会伤害下属、激化情绪，破坏企业生态环境；同时，人们也就只是表面顺从于赞颂，但心里反感、背后愤恨。”
“管理者越自我感觉良好，下属越在心中讥讽贬损；管理者越觉得自己有才能，下属越觉得他愚蠢。所以管理学家科瑞里曾说：判断一个领导是否足够好，有一个高难度准则，就是看他能否让下属在背后闲聊时、在饭馆聚餐等工作外的私人场合，也能不吝给出称赞。”
“自觉主动地进行适当的让权和减权。权力不会带给人快乐，相反只会给自己和他人带来痛苦。过度的权力欲望会引发过度的权力集中，进而走向僵化与溃败。况且，再精明强干也不可能做完、做好所有工作，即便能做到，对于一项事业来说也依然是失败的，因为其发展是畸形的、非自觉性的、非持续性的，并且损害了群体的活性与生态。
所以好的管理者都懂得如何分权、让权，懂得不盲目地贪多扩张，懂得如何从“用兵”转化到“用将”，懂得该托管的就放手，该信任的就用人不疑、该信服赏识的就不吝惜奖赏表彰、该锻炼培养的就给机会和平台、该群策群力的就索性让更多的人参与到管理之中。”
12/ 断事用人是用兵，用人断事是用将。史蒂夫·乔布斯说：“不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。” 马云说：“我觉得做任何企业，人是关键，以前是“断事用人”，你自己决定事，用他去干；未来是“用人断事”，请他帮你判断事情怎么做。医疗、生物的东西我们不可能都懂，但是我们找到比我们懂的人，我们训练他们，所谓良将如潮，所以要训练人。”
马云说，管理者要善于做伯乐，要知人善用。“管理的经验是在用人上要从用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。从管理的层面说，要从断事用人上升到用人断事”。用人断事，是比断事用人更高级的思维，前者代表你承认比人比你高明，让他去做决断，或者是代表你只相信自己，你要自己去排兵布阵。
信和任是两个概念，有人你就是相信他，但你不知道他的能力能不能胜任某个岗位，所以，用人要疑、疑人要用，不一样的人，试试他，说不定成了呢，很多人就是被疑人用出来了。
“人就是螺旋管理，断事用人到用人断事是完全不同的管理经验，我们很多人到70岁还在断事用人，它喜欢做决定，它喜欢去谈判，它喜欢觉得自己有成就感，他把别人想要的都给剥夺了。你手上拿着这个权人家要你的命才能拿到这个权吗？把权给别人你才有生活，生活是重要的，快乐是重要的。”
2012年双11前夜，马云和张勇在万塘路口的华星时代广场上面谈话，马云说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做想的清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。
什么叫从“做事用人”到“用人做事”？
做事用人是事情已经向清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。
张勇后来说，用人做事和做事用人，跟组织设计师两件事，但高度相关——做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种事情是没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。
“千里马常有，而伯乐不常有。”经营企业做老板，一定要学会做个伯乐。
“断事用人”和“用人断事”全看领导者的思维观念的转变，张勇指出，人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“断事用人”。另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是“用人断事”。前者好找，后者呢？你想想自己的企业里，你是会主动去寻找这样的人，还是根本就不想有这样的人？
13/ 哈佛商业评论有篇文章《遇到敢于示弱的领导，就死心塌地跟着吧》，有以下观点：“坦率示弱才是强大的终极标志。”
“当今世界复杂且不确定，需要不断学习，保持敏捷。领导者要认识到自己的局限性，保持谦逊，努力发挥自己和他人的潜力，并且要有足够的勇气与好奇心，与他人建立坦诚开放的联系，唯其如此，方能应对变化。这样的领导者可以为团队营造包容的氛围，令成员有安全感，催生有建设性的批评和异议。”
“这样的领导者最重要的一个特征是乐于接受事实：比起“自己说什么都对”，他们更希望理解现实情况，不怕证明自己犯了错。因此他们乐于接受批评——他们跟我们其他人一样并不喜欢受批评，但他们知道，批评是进步所必须的。总而言之，就是跟那种刚愎自用、从不怀疑自己但很少做出正确判断的领导者截然不同。”
“简言之，在如今这个高度不确定且相互依存的世界里，示弱型领导力极为重要，可以在没有明确答案的时候让组织中每一个人都能分享重要的信息或创意，推动问题得到解决。正如本文作者之一埃米在《无畏的组织》（The Fearless Organization）一书中所说，“知识型组织若想实现发展，必须打造一个让员工可以自由分享知识的职场！”
14/ 哈佛商业评论有篇文章《CEO的困境，在于如何打破“保护层”》，有以下观点：“大部分人虽然很熟悉CEO的困境，却并没有彻底克服这种困境的意愿和方法。”
“无论公司规模大小，CEO的最大的职责都是辨明公司是否需要方向上的重大转变。大胆的新行动须你首肯。然而，你手中的权力隔绝了那些会挑战既有观念、预示着威胁或机会的信息，你所知道的也许还比不上公司其他员工。要想履行身为CEO的职责，你就必须在某些方面摆脱这个“宝座”带来的束缚。”
“美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）所说的“未知的未知”（unknown unknowns），可以用来形容这种意料之外的风险。他的说法是：“有已知的已知（known knowns），有些事情我们知道自己知道。还有已知的未知（known unknowns），也就是有些事情我们知道自己不知道。但还有未知的未知，有些事情我们不知道自己不知道。最后这一种会很棘手。””
“可是，如果领导者始终坚信自己什么都知道，就会在已知的领域中停滞不前。如果想开启“你不知道自己不知道”的领域，你必须改掉这个习惯。”
贝廷格坦承自己犯了很多错。他说：“成功的高管和不成功的高管，区别并不在于决策质量。他们可能有60%到55%的决策还不错，40%到45%不怎么样，这个比例都差不多。真正的区别在于，成功的高管会更快地意识到哪些决策不太好，并及时加以调整；不成功的高管则往往一意孤行，尝试说服员工相信所有决策都是正确的。”
15/ 《沈东军：好领导能让员工产生“多巴胺”》，有以下观点:
① 工作是快乐之源。心理学家米哈里·契克森米哈赖在他的开山之作《心流——最优体验心理学》里说，通过调查他发现：获得心流体验的，工作状态时是54%，大大高于休闲时的18%。
那些没有办法通过工作带来快乐的人，他们的人生是悲催的。因为他们每天都要面对工作这个“牢笼”，他们要通过在“牢笼”的付出，换取购买快乐的金钱。
“享受工作的同时还有钱赚”，这不是一个传说，而是实实在在的现实。从积极心理学家米哈里的调查中已经得到验证。
能在工作中感受到幸福和快乐是一种能力，这需要文化、环境和专业的引导，最重要的是领导者对团队的激发。
② 快乐和幸福已经不是一个玄学，而是实实在在的科学。快乐的时候、幸福的时候，人体会分泌四种神经化学物质，他们是多巴胺、催产素、血清素、内啡肽。当我们的身体里有这四种化学物质分泌出的时候，人就会有快乐感和幸福感。
最好的领导者就是要在员工工作时，产生这四种神经化学元素。大部分人的生命长度是接近的，但是每个人的“幸福密度”差别是巨大的，好企业和好领导有责任提升员工的“幸福密度”。
③ 让工作快乐的四个条件。我在走访调查了众多能在工作中享受快乐和幸福的员工后，总结出能够给员工带来快乐和幸福的四个最重要条件，它们是意义感、成就感、成长感、归属感。
①那怎么才能找到意义感呢？就是学会把自己做的事嫁接到一个很伟大的目标上。②成就感是在意义感的基础上产生的一种荣耀感。除了明确的目标和即时反馈，还有一个帮助达成成就感的条件，就是挑战的难度和能力的匹配。当难度略高于技能10%到20％的时候，最容易有成就感。③成长是每个人最基本的动机之一，成长不仅可以获得满足感，还让自己对未来充满信心。在这个不确定时代，人们对成长的渴求更甚。④归属感它是身份的认同。说白了就是我身上的标签，我们出生的家庭、社区、故乡、种族、国籍这些都属于归属感。当企业和领导能够同时给予员工工作的意义感、成就感、成长感时，归属感一定会自然产生。团队归属感最重要的东西是“共同的回忆”，这些回忆来自几个方面 ：成功、失败、关心、示范。
④ 创造环境增强员工内驱力。如果员工工作是内在动机，他们很容易出现沉浸的状态。他们是完整的，别人可以感受的到。但是，如果他们是由外在动机驱动去做一件事情，大家就能够感受到他们并不投入。
如果员工工作是内在动机，他们很容易出现沉浸的状态。他们是完整的，别人可以感受的到。但是，如果他们是由外在动机驱动去做一件事情，大家就能够感受到他们并不投入。所以，动机研究的核心主题在今天变成了，如何促使人们从任务导向向意义导向转变。
⑤ 在VUCA时代，每个组织都呼唤卓越的领导者，而卓越的领导者不仅要有率领团队打胜仗的能力，还要有给团队带来快乐和幸福感的能力。
我更相信，只有能给团队带来快乐和幸福的领导者，才有可能率领团队打胜仗。
16/ 推荐一些关于大脑分泌多巴胺的背景知识，Enjoy：
①（节选自：为什么我们不快乐）既然我们的快乐都来自于多巴胺，那为什么大脑不会进化成「自动分泌多巴胺」的模式呢？原因很简单：因为让我们感到快乐的，本质上来说，并不是多巴胺本身，而是多巴胺的变化。多巴胺起作用的机理，其实是通过浓度的「变化」，给大脑打下一个记号，告诉大脑：这件事情是有价值的，帮我记下来，强化它。与其说多巴胺标记的是「快乐」，其实不如说，它标记的是「惊喜」，也就是超出预期的奖励和刺激。
② （节选自：人生的幸福算法）大脑的奖赏回路。下图是一个简化的奖赏回路模型：
在这个模型中，1 叫做 VTA，2 是伏隔核，它们共同构成了一条通路；3 是前额叶皮层，负责认知、行为、调控功能。
这个模型如何起作用呢？简单来说，当接收到对生存有利的刺激时，「1-2 通路」的阀门开启，伏隔核受到刺激，从而向前额叶皮层发出反馈，让前额叶指挥大脑「继续这个行为」。
这里面充当传令兵的信使是什么？就是我们熟悉的多巴胺。
为什么叫「回路」呢？因为，前额叶接受到来自伏隔核的信号后，就会趋向于继续先前的行为，从而对行为形成「强化」 —— 产生行为，刺激 VTA，产生反馈，强化行为 —— 这样，就构成了一个闭合的强化回路。
而这整个回路的激活，对我们的意识而言，就产生了一种感觉，叫做「快乐」。
你可以理解为：前额叶皮层给大脑发出一个信号X，要求继续先前的行为；与此同时，它又给我们的「意识」发出一个信号A，让我们感受到快乐，从而同意它的指令。
17/ 遇到不好的领导怎么办？改变他吗？先给结论，你别妄图改变你的领导。参考一篇老文章：《改变自己是神，试图改变一个成人是神经病！你想痛苦吗？去改变别人吧！》
好的领导一定是可遇不可求的遇到不好的领导，走为上计，但你也要清楚你遇到好领导的难度是极大的，好领导与一般领导是两极化的极为不均的分布，1%的领导是好领导，99%的领导都是平庸的。
千里马常有，而伯乐不常有。如果你把自己成长的足够好，领导不信任你，说明他不具备相信你的知识、能力、洞察力、胆识，那么你也就不需要跟你多讲一个字。帮他理解你，不是你的工作，判断你值不值得信任，是他的工作，如果他不是个好领导，那你照《孙子兵法》来做吧：“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之。”如果能听从我的计谋,用兵作战必将获胜,我就留用;如果不听从我的计谋,用兵作战必将失败,我就辞去。
良禽择木而栖,贤臣择主而事。一只站在树上的鸟儿,从来不会害怕树枝断裂,因为它相信的不是树枝,而是它相信自己的翅膀。