纳斯达克最成功CEO分享的39条领导原则，每一条都值得仔细品味 | 砺石读书
砺石导语：《砺石读书》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业经典的读书专栏，本期推荐的书籍是纳斯达克董事长兼首席执行官罗伯特·格雷菲尔德所著的《市场推手：纳斯达克CEO自述》。格雷菲尔德在担任纳斯达克CEO期间，迅速带领纳斯达克走出绝境，使纳斯达克从一个濒临倒闭的组织快速成长为全球金融市场的巨头。在本书中，格雷菲尔德总结并分享了活下来就能走出绝境的39条重要领导原则。
“在过去的8年里，你们所有人共同创建了整个历史上全球最大的社区，”扎克伯格对人群说，“我迫不及待想要看到你们接下来会做些什么！”随着清晨6点30分的开幕式倒计时，人群爆发出一阵欢呼。
Facebook是一家年轻、生机勃勃、具备终极网络效应的组织——一个连接了近10亿人的虚拟社区。从企业的角度来看，它前途无量。
几个月前，当我得知我们拿下了Facebook，那是多么幸福的一天，它代表的不仅仅是纳斯达克IPO名单上又多了一个名字。同时，也是对纳斯达克品牌的巨大肯定，而且，这场IPO也是纽交所梦寐以求的。
5，4，3，2，1——钟声响起，人群欢呼，卫星的天线将我们的面孔传送到世界各地。扎克伯格、桑德伯格和他们团队的其他成员拥抱着、微笑着，我站在他们身旁。
有一张照片捕捉到了那个瞬间：纳斯达克首席执行官罗伯特·格雷菲尔德高举拳头，站在我们这个时代最伟大的一位科技偶像身边，陶醉在庆祝情绪中。
这张照片后来成了折磨我的幽灵。
硅谷的庆祝活动一结束，我就跳上一辆去机场的车，准备回到东海岸的纽约。
“鲍勃，我们碰到麻烦了。”我的首席信息官安娜打来电话。
我从她的声音听出她是认真的。该死，我心想，现在可不行。
“怎么了？”我问。
“是Facebook的IPO，”她回答，“有地方出岔子了。”
就从那一刻起，一切变得糟糕起来。
Facebook上市当天，竞价进行过程中出现了几手撤单。程序的逻辑是，再运行一次。最初的撤单处理了，但等它再次运行时，又出现了更多的撤单，于是它再一次进行竞价。撤单不断出现，它不停地重新运行，进入了死循环。
事发当时，没人认为是IPO代码出了问题。因为这个代码顺利运行了450次，一次故障也没出过。事实上，不出现问题再运行100年也不见得做不到。但黑天鹅事件终究还是发生了。在关键的前20分钟内，我们未能显示开盘价。直到我们把IPO转移到另一套使用更简单代码的匹配引擎后，才成功启动了IPO。
但这样一来，我们跟华尔街其他大型机构之间就形成了信息缺口。参与此次IPO的投资银行和其他机构有近两个小时无法获得那20分钟内的下单和撤单的确认，无从知道自己的风险敞口。我们的委托订单完成了吗？我们的撤单成功了吗？我们买到Facebook的股票了吗？在那中间的几个小时，很多人什么都不知道。
这次事件在华尔街错综复杂的交易系统中掀起了涟漪，影响了人们对IPO的看法，也影响了交易行为。随着时间的推移，投资者对纳斯达克的失望情绪有增无减。到交易时段结束时，Facebook仍在正常交易，但数百名愤怒的客户声称，因为撤单未能完成，自己在最初的混乱状态中损失了数百万美元。
“瞧，错误已经发生了。我们不太高兴，但能理解。”在IPO活动几个星期后我们首次联系时，Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格宽宏大度的话很暖心。
我飞到加利福尼亚去请罪。桑德伯格很直接，但也非常亲切。很明显，他们不开心，但她回了一记最好的斡旋球：“一切还得看我们双方之后的表现，这不是一天的事情。”
我毫不怀疑，这起事件让Facebook高管团队的每一个人都感到极度沮丧，他们之所以选择在纳斯达克上市，原本就是看中纳斯达克在技术上的卓越声誉。这对他们的信念是个打击，但他们选择了坚持。
另一段亟待修复的关系是纳斯达克与华尔街客户的关系——投资银行、承销商以及直接受IPO推迟和订单混乱影响的机构。
在混战中实际损失了多少钱？各方渠道抛出过很多数字，从数千万到数亿美元不等。我们决定承担全部责任，但也不能人们说亏损了多少我们就认多少。我们需要采用一套合理而公平的流程来解决索赔，确定我们的责任。
最终，我们决定兑现了那些合理的索赔，承担了数百万美元的损失。
Facebook上市之后的那个星期，我在扎克伯格身旁挥舞拳头的画面在商业媒体频道无限次地循环播放——这是我“从天摔到地”的转折瞬间，它被呈现在全世界面前。
我本已习惯了出现在公众的视线中，也经历过媒体超级风暴的洗礼，但这回是个惨淡版。它很难躲得开，而且，在随后的几天和几个星期，叫我吃了不少苦头。
“罗伯特·格雷菲尔德：为交易所失火挥舞起拳头”，有新闻标题这么写道。
我成了媒体热议下声名狼藉的首席执行官。同事们怀疑我的领导能力，专家们要我辞职。我登上了《纽约邮报》的“本周倒霉蛋”专栏——坐实了那一时我的丢脸。
这一切肯定会过去，但重要的是，我们得平安撑过风暴，让纳斯达克品牌所受的损失降到最小。
跟团队沟通协商后，我认定自己应该接受一次大型采访。
我们选择了当时在CNBC工作的玛丽亚·巴蒂罗姆。她在商业频道很受欢迎，并且以采访立场平衡著称。她不是一个只想着“这回可逮着你了”的记者。但随着摄像机的转动，事情很快发生了变化。
“你到哪里去了，鲍勃？谁是负责人？”一开始，她就向我发起了挑战。
这不是一场轻松的采访。她暗示我们的回应太少、太迟。她引用了纽交所公关人员的话，列出了他们对我们的做法所存在的疑问，暗示要是纽交所遇上这样的事，能做得更好。
尽管如此，她还是提出了一些公正的问题，也给了我回答的机会。我知道，我在业内认识的所有人，我所有的朋友、同事、竞争对手，都在看这一场采访——他们想看一看纳斯达克会怎么回应，我在那个紧要关头又是怎么应对的。
重要的是，我要坦承并主动回应，为公司辩护，但不是自我开脱。我必须为我们的失误表示歉意，同时又要划清我们的责任范围，坦率、负责、向前看，同时也要表现出抱歉和同理心。
她的最后一个问题最为棘手：“这一次，谁的脑袋会落地？你的饭碗有危险吗，鲍勃？”
“这轮不到我来说，”我回答，“但我认为我的过往记录说明了一切。这对我们来说不是个高点，而是个低点。我们会因此成为一家更好的公司。”
说实话，我从来没有觉得我的饭碗会有危险。
Facebook的IPO是我职业生涯中最艰难的一个瞬间。但我们并未惊慌失措，没有怀疑自己的基本商业模式，没有怀疑纳斯达克在过去几年取得进步。我也丝毫没有怀疑自己的领导能力。但我们没有假装不存在有待解决的问题。
你的成绩怎么说你，你就是什么样的人。在Facebook事件发生前，我们的记录非常好，那个污点并没有定义我们，但它仍然是我们记录的一部分，并且激励着公司的进一步发展。
在竞争的环境里，没有人拥有完美无瑕的记录。即使站在世界之巅，你也不要花太多时间扬扬自得。它会滋生自命不凡和错误的满足感。你在庆祝自己的成功，你的对手却趁机抢走了你的午餐。要随时准备接受挫折，继续前进。它绝不是一件让人愉快的事情，但承受损失并妥善应对的能力是一项关键的领导技能。
正如我在采访中所说，“我们会因为挫折而变成一家更好的企业”。
2012年的那个春天固然痛苦不堪、压力重重，但我们并未因为它而止步不前；相反，它激励了我们。
1.人事第一。你无法控制环境，但你能确保自己拥有最优秀的人才，这样，一旦周围的世界发生变化，他们便能迅速适应、有所反应、挺身而出。
2.透明度能构建信任。如果你从一开始就告诉别人你要干什么，你便能为自己领导风格构建起值得信任的感觉，哪怕你正在做艰难的决定。
3.外聘之前先提拔内部人才。如果你正担任领导工作，你应该在内部培养组织需要的大部分人才。先仔细观察现有的人手，再到公司外部去招聘。
4.鼓励健康的辩论。如果你想在决策过程中听到迫切需要的意见，考虑所有的重要视角，你就必须这么做。
5.寻求诚实的反馈。领导者需要寻求并激发诚实的反馈，并为之创造明确的传递途径，借此抵消人们装点现实、文过饰非的自然倾向。
6.优化时间安排，把时间投入到收益最大、效果最好的地方。首席执行官的任务清单无穷无尽，但时间有限，所以，要选择那些能获得最大回报的活动。
7.你不可能把每件事都做好。有时人们认为，成功的关键是把工作做好，但还有两点对领导者来说同样重要：你要知道有些事你做不好，有些事你根本不必做。
8.冲向问题。无情地面对现实。克制本能的倾向，不去回避那些运转失灵的事情。
9.培养领导直觉。在经验、知识、数据和建议之间找到最适合你决策过程的配方。
10.不要低估市场的变化转型。为在短期取胜，你要能很好地跟市场上的其他玩家竞争；但为了长远的胜利，你必须在市场本身发生重大变化前抢先行动。
11.买下赢家。利用明智的收购获得急需的市场份额或技术，这没有什么好丢脸的，哪怕从短期来看，你支付了额外的溢价。
12.有时候，你必须打破自己的规则。优秀的领导者可以根据情况灵活应变，哪怕他知道这需要权衡取舍，今天正确的事情，到了明天不一定仍然是对的。
13.今天的局外人是明天的当权派。不要忽视那些处于你商业生态系统边缘的人，他们可能正创造着你的未来。
14.通过亲和力建设自己的品牌。你的客户往往是你最好的品牌大使。
15.不是每一笔买卖都需要着眼成本效益分析。人类的选择受多种因素驱动，有些出于私心，有些出于组织归属感，还有些是事务性的考量。花时间了解什么能真正打动客户的心弦。
16.别想着一次就拿下客户。深厚的客户关系需要维护和不断更新。
17.别以为自己能超越政治——没有人做得到。学会将它为己所用，增加自己的竞争优势。
18.游说是教育。这是一个将重要观点摆到桌面上、让立法者和监管者真正做出明智决策的机会。
19.政治有自己的时刻表。不要把成功的所有希望都寄托在法律法规的迅速调整上。
20.了解各方利害相关人。有时候，一家企业有一些非常规的利害相关人，他们对实现成功至关重要：政客、监管者、风投、社区领导者、投资人，等等。尽早尽多地跟他们建立起联系。
21.交易无关个人。人很容易沉迷于谈判自带的跌宕起伏的戏剧色彩，但它会妨碍你做出明智的判断。
22.公司付给你钱不是贪图你做事缩手缩脚。你没法在每一笔你瞄准的交易里都获得成功，但在生意场上，至少在某些时候，你必须大胆一试。
23.任何问题都不是非黑即白的。最优秀的生意人会努力看到交易的方方面面，理解对手想要赢的是什么。这样的人深明复杂之美，他们愿意有所妥协，找出通往可行结果的道路。
24.利用母舰。在通过收购实现发展的过程中，要紧盯自己的核心优势，并意识到，随着你继续前进（在规模、文化、地理或主要关注领域等方面的推进），风险也会随之增加。
25.效力先于效率。确保自己拥有优质业务，知道它真正的运作方式，再去尝试对其加以精简，实现高效率运转。
26.做个选手型教练。眼睛虽然盯着大局，但也要跟基层业务保持联系。
27.激励很重要。理解员工激励举措的重要性，建立相应的薪酬方案。如果员工的发展与公司休戚相关，他们往往更投入地关注整个企业的成功。
28.未来不会总跟过去一样。要预测未来可能会发生些什么，别只想着从前发生过什么。
29.信任是件微妙的事情。商业由竞争推动，但也依赖信任与合作。人们很容易认为这理所当然，直到信任失效的那一天。
30.上市公司永远处在待售状态。如果它经营低效，迟早有人会注意并意识到自己可以做得更好。
31.偶尔的失败是心怀大志要付出的代价。在事业上也跟在生活里一样，当你敢于攀登高峰，你也要迎接一些不可避免的失望。
32.优雅地放手让人走。如果你培养的是真正的领导者，很可能，他们中有一部分人会到其他地方去。这不是失败，这象征着别人认可你的成功。保持优雅，给予支持——你永远不知道，你们的人生之路将怎样再次交会。
33.顶住压力。有时候，领导者需要主动站出来，当众承担失误。
34.不要因为胜利而沾沾自喜，也不要对失败耿耿于怀。你在庆祝自己的成功或在舔舐自己的伤口时，对手可能趁机抢走你的午餐。
35.在这个时刻正确的方法，换个时间可能就不正确了。从前的成功策略，后来可能会变成不利因素。
36.应对危机的最佳方式是创新。不要花太多时间为自己的错误开脱辩解。直接跟客户沟通，改进自己的产品或服务。
37.一旦获得了竞争力，你就必须与自满做斗争。企业受到来自市场力量的威胁，自然会产生改善的动机。而当威胁消失，你就需要寻找新的方法来鼓励改变和创新。
38.关注趋势线，别总在乎增幅大不大。重大的改变需要时间。只要你朝着正确的方向前进，走得多快并没有那么重要。
39.为创新开辟安全空间。在关注成本的文化里，创新很难扎下根来。在文化、预算和制度结构里，一定要开辟一处专门的空间，让新的设想发芽和生长。