优秀的企业家领导力思维！
以人为本，人在上，止在下，人本主义，见物思人，这就是管理的基本要求！
创造价值是企业的终极目标，选人、用人、育人就是为这个目标而服务。
一、什么是战略 ？
战略是一个系统问题，战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一成果；战略是根本上的增长和增长方式，战略的起点是市场！
管理大师德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。
战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
每年都要把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去？
毛主席曾经在饭都吃不饱，手里只有几十条枪的时候，就提出：我们一定要看到全中国看到全世界！
他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础，这就是战略形成的动力。
腾讯和阿里巴巴的大股东，是南非的Naspers和日本的孙正义。为什么会？因为他们在最困难、最需要钱的时候，中国没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力，这就是战略问题！
在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，这就是战略形成的动力!
二、执行力
有了战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，就会成功吗？
未必，因为团队成员素质、组织结构、制度流程、效率不一样，或者说，战略相同，执行过程的差异化，最终的结果天差地别。
战略和执行是最难处理的关系！
在制定的战略和实际做到，往往差距很大，因为组织、人、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。
当然，有的中层很能干，基层有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略，这就是管理成功的表现。
人是战略和执行的最大连结！
企业的“企”字，“人在上，止在下”，意思是如果不重视人，这个企业就止步于此了，可能就倒闭了。
人是企业里最核心的要素，中国人叫企业，老外叫Company，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的重要性。
想不想做，是企业的动力系统；能不能做好，是企业的承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我迭代。
从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。
这个逻辑就很清晰！
我们常说选择大于努力，如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。
因为战略性的选择问题，必须得去创造新的战略，市场决定战略，战略决定营销。在战略执行上也是区分好企业和坏企业的关键。
我们通常看到很多企业做同样的产业，一段时间后，有的倒闭了，有的成了行业标杆，有的企业干了10来20年，还是个作坊，没倒闭也算奇迹！
业务一样，市场环境一样，体制上区别也不大，为什么结果有这么大区别？关键就在用人上！这也是为什么中国几千万家中小企业，做不大的根本原因。
李嘉诚曾说，他今日能取得巨大的成就，用人、全球战略以及对行业的判断缺一不可，而最重要的是用人！
三、人的作用
在做战略和任何决策时，都要假设人能力的存在，在真正的管理学里，人就是全部。
为什么？
因为人是所有其管理行为的前提。只有拥有了好的团队、体制、管理方法和企业文化，再来说其他做事情的方法。
然而，常常是我们做好了战略或决策，才发现从能力到动力、到专业性都不够，这就是问题点。
所以人是管理的起点，也是终点。“以人为本，人在上，人本主义，见物思人，这就是管理的基本要求！
四、管理体系
如何搞清楚人和事情的关系？ ----6S管理体系！
1.战略单元管理体系（BU、事业部）
什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。
2. 全面预算系统（分析业务和市场）
全面预算系统是真正的把业务搞清楚，有企业只做工作计划不做预算，是不对的。
3.管理报告体系（当期、主业、真实）
财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，针对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
4.审计体系（内部运营合规建设）
审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
5.业务评价体系（标杆、市场、历史）
过去对业务的评价靠预算，预算变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。
6.管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）
战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这最重要、也最难、更是最没人想干的事，但必须让最优秀的人去做的事情。
否则企业换个领导班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。
所以如何评价经理人？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把些连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。这个体系自动周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
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