公司做大是道坎——华为面对可能的关键选择
做大是道坎——华为的“选择”
导语:最近《得到》组织了一门很特殊案例课《华为的选择》;是得到和华为官方联合打造的。
在长达7个月的研发时间里,课程人员采访了华为的研发、市场、人力、公关等各个条线的高管。那么近距离的观察。还接触到了很多从来没有公开的华为内部资料,比较真实地叙述华为是怎么迈过把公司做大这道门坎的。课程对于业者的价值就在于:在面对可能的关键选择面前,提供一整套“华为式”的参考答案。
课程开发者、得到研究员陆音:每个企业在成长中都会面临一个选择:是否要做大?大企业拥有很多优势。它可以集中兵力办大事,可以依靠规模化的生产减小成本,也可以依靠多样化的业务,降低失败的风险。但是我们也知道,从小到大不是一个理所当然的过程,否则那么多企业就不会死在规模化的道路上。
如果你也想做大,怎么能迈过做大那道坎?让我们就来看看华为的智慧。
1.为什么要做大?
在阅读公司历史的过程中,我发现华为在1999年做了件大事。它和IBM达成了一份重量级的合作协议,由IBM派出咨询团队进驻华为,用师傅带徒弟的方式,手把手帮助它改进工作方法。这是一个历时10年的计划,涉及研发、供应链、客户关系管理等方方面面。最激烈的时候,有270名咨询师每天泡在华为。
顾问费具体花了多少钱,这是商业机密。任正非公开讲过,每年的花销有好多亿美元。网上有人说,仅第一阶段就花出去了20亿人民币,1998年华为的全部销售额,不过才89亿人民币。
为什么这段历史吸引了我的注意?要知道,很少有创业公司会在早期花这么多钱、这么多时间来聘请外脑。大家找咨询公司,一般都是解决小问题,比如薪酬体系怎么搞,明年战略怎么定。像华为这样把事情搞得这么大,非常少见。
那聘请IBM的目的是什么呢?
故事得从1994年讲起。那年1月,任正非第一次赴美考察。回国之后,他在与市场培训人员的座谈会上首次提出,十年以后,世界通信行业将三分天下,华为占其一。请注意,那个时候华为的员工数还不到500名,第一台数字交换机还没有量产,所有业务全部来自农村市场,海外拓展更是天方夜谭。
那你想想,如果你是员工,会不会觉得老板在吹牛?企业的生存都成问题,你还跟我说要做大,这不是吹牛么。
但是我发现,任正非真不是吹牛,他真的行动起来了。1997年底,任正非再次带领公司高管来到美国,访问了休斯、IBM、惠普公司。这一次,他的目的性更强,就是要了解怎么把公司做大。也是在这一次访问中,华为和IBM搭上了线,为后来的合作奠定了基础。
按照正常的逻辑,成长是一个循序渐进的过程。小的时候就应该多考虑生存问题。那为什么华为在很小的时候,就已经在考虑做大的事情了呢?
从美国回来后,任正非写了一篇文章,叫《我们向美国人民学习什么》。在这篇文章里,我找到了答案。任正非是这么写的:“在下世纪初,也许在2005年,真正会产生一次网络革命。光传输与先进的交换技术,使通信费用数十倍地降低。用户、业务的迅猛增长难以预计,必须规模化才能缩短新产品的投入时间。”
老实讲,第一次看到这段话,我很震撼。这倒不是因为任正非未卜先知,准确预言了十年以后的样子。我震撼的是企业家的格局。任正非意识到,在有些行业里,你根本没有机会做小。
通信行业,尤其是在与互联网融合后,达到了数千亿,甚至上万亿的市场规模。庞大的空间为巨无霸提供了成长环境。而霸主一旦降临,小玩家是没有生存空间的。任正非说“三分天下有其一”,这恰恰不是来自于乐观,而是来自于危机意识。聘请IBM的根本目的,就是要赶快把公司做大。
2.做大那道坎是什么?
好,那IBM到底要帮华为解决“做大”中的什么问题呢?我们继续看。
IBM告诉华为,规模优势的基础是管理。想把公司做大,首先就得改善管理。那从哪入手呢?IBM说,最紧要的就是变革生产流程。你得先穿上一双“大公司鞋”,按照大公司的姿态去走路,然后再想扩充规模的事。
比如说,原来生产什么产品是研发部门一家说了算。但是IBM告诉华为,这样不行,你应该成立一个更高级别的投资委员会,成员包括研发、市场、财务等等一系列部门的高管。由他们集体决策,一个产品要不要研发,预算和时间是多少。
再比如说,IBM告诉华为,你应该思考,在这么多产品的研发中,有没有什么重复性的工作可以独立出来,成为一个可复用的功能模块。
还比如说,IBM告诉华为,每条产品线的指挥官都不能只是一个人,而应该是一群人,包括从研发到市场所有工序的代表。也就是说,所有和这个产品有关的部门,都应该选出一个人。大家组成一个联合指挥部,共同指导产品的生产。
那为什么要做这些改变呢?
IBM说,之所以要成立公司级的投资委员会,为的是避免决策者背景过于单一,眼里只有技术,研发出无用的产品;而细分功能模块,为的是职业化生产,避免产品质量因人员变动而出现不稳定;给每个产品线配备指挥部,为的是避免产品经理缺失必要的信息,导致只照顾到了某个生产环节的诉求。
你发现了么,穿上“大公司鞋”的目的,是为了摆脱成功对关键人物的依赖。IBM告诉华为,学会依赖流程和制度,而不是“英雄”,这是企业做大必须要跨过去的那道坎。只有跨过它,规模才能转化为优势。这就是你首先要做的事情。
后来咨询团队进驻公司,最重要的工作,就是帮华为穿上这双“大公司鞋”,变革生产流程。刚才讲的三个例子只是冰山一角,这双“大公司鞋”非常系统,它有个名字,叫“基于产品及生命周期优化法”,简称IPD。
华为基于IPD的开发流程
时任轮值董事长郭平曾经这样回忆IPD的价值,他说:“我刚进公司时,华为既没有产品工程概念,也没有科学的流程,一个项目能否成功,主要靠项目经理和运气。引入IPD后,华为开始了管理体系的变革。我们经历了'穿美国鞋’的痛苦,实现了从依赖个人,偶然推出成功产品,到制度化、持续性推出成功产品的转变。”
好,到这里我们就明白了,从依赖个人转换为依赖流程,让成功从偶然变为必然,这是公司做大最需要迈过去的那道坎。为此,你需要率先变革生产流程,先穿上 一双“大公司鞋”,再考虑规模的事情。
3.怎么穿好“大公司鞋”?
但还有一个疑问。这次变革为什么持续了这么长时间?“穿大公司鞋”很难么?
很难。在调研中,我采访到很多老员工,他们告诉我,变革其实面临很大的阻力。在变革的头几年,一些员工觉得,很多流程根本没必要。比如有位老员工就告诉我,在刚引入IPD的时候,他每天要开很多会。这些会,80%都和自己没什么关系。他也不知道为什么要去听,人家为什么要找他开。
为什么会出现这种情况?很简单。这套流程是给大公司用的,华为当时的体量还没到那个级别。也就是说,“大公司鞋”之所以难穿,就是因为不合脚。
那华为是怎么克服阻力,穿上这双鞋的呢?有人可能以为是创新、改造。但事实恰恰相反。华为提出了四个字:削足适履。
这个成语本来比喻生搬硬套,但是华为认为,作为学生,想搞懂一个东西,你就是要先学会不去质疑,先改变自己。任正非当时说:“什么管理都学习的结果只能是一个白痴。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来,然后一样都没有用。踏踏实实,沉下心来,就穿一双'美国鞋’。”
华为提出了一个“三步走”策略,叫“先僵化,后优化,再固化”。其中的“僵化”,讲的就是削足适履,它是三步走策略中最重要的一步。不搞创新,咨询师说什么,华为就做什么。
不仅如此,华为还做了两件事作为辅助。第一件,就是由一把手出面,展现出坚定的信心。任正非多次在各类会议上发表讲话,强调流程变革必须成功。他甚至说过:“就IPD来说,学得明白就上岗,学不明白就撤掉,这就是我的原则。”
第二件事,华为要求全公司上下,就IPD是什么进行充分的沟通。上下级之间、同事之间、团队内部之间、团队与团队之间都要进行。不仅如此,华为还把沟通纳入到了管理者的考核指标中。目的,就是要让所有员工理解变革的好处,让他们的质疑得到及时的答复。华为甚至还成立了专门的沟通小组来推进这件事。
这么做起到了效果。“大公司鞋”的优势在2003年以后开始得到体现。2008年,在推行变革十年后,华为项目研发的平均周期缩短了50%,产品故障率减少了95%。
2012年,现任轮值董事长徐直军在接受《财富》杂志专访时说:“7万多人的研发队伍能有序开展工作,这是我们与IBM合作开展变革的成果。即使再加7万人,我们也能有序地运作。”
好,到这里,我们就讲完了华为做大的故事。从它的案例中跳出来,再看成长这件事,我有一个启发。
我们都知道,每个人、每家公司都有自己的特点,成长的轨迹肯定不同,所以坚持自我很重要。但是华为的案例表明,至少在一个特定的时间点上,你需要放下自己,想一想怎么活成别人,或者说前人的样子。这个时间点,就是长大的前夜。在长大的前夜,学习力比创新力更重要。先穿上一双大人的鞋,跺两下,学会走路不崴脚,这可能是迈过做大那道坎最靠谱的方法。
总结一下这一讲的内容:在有些行业,比如市场空间庞大的高新技术行业,你可能根本没有机会做小,所以应该尽早考虑做大的事情;从依赖个人转换为依赖流程,让成功从偶然变为必然,这是做大最需要迈过去的那道坎;为了迈过这道坎,你需要先放下自己,不要质疑,吃透大公司运作的流程,再考虑扩大规模的事情。
留个小作业,去查一查当年郭士纳的IBM改革是怎样做的?他的改革,和华为有什么共同点?
附任正非讲话原文——
《我们向美国人民学习什么》1997年(节选)
IBM的副总裁送了我一本书,是哈佛大学出版的,对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时,又把这本书送了他(我们后来采购了几百本)。我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……,从早上一直听到傍晚,我身体不好,但不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问的笔记,整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰,他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革,在92年开始大裁员,从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态,造成的冗员,官僚主义,使之困难重重。聪明人十分多,主意十分多,产品线又多又长,集中不了投资优势。又以年度作计划,反映速度不快。管理的混乱,几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?这是我们访美的目的。
93年初,当郭士纳(Lou Gerstner)以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时,提出了四项主张:1、保持技术领先;2、以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案;3、强化服务、追求客户满意度;4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。第4条,是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势,规模优势的基础是管理。
历时5年IBM裁减了15万职工(其中因裁员方法的不当,也裁走了不少优秀的人才)。销售额增长了100亿,达750亿美元,股票市值增长了4倍。
听了一天的管理介绍,我们对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨,这100多页简报激起新的改革火花。。。
寻找机会,抓住机会,是后进者的名言。创造机会,引导消费,是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里?我在美国与一些资深人士交流,他们有的说计算机网络的进步会取代通信,成为全球最大的网络。通信专家说,通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络,合二为一。
我认为二者都有道理,在下世纪初,也许在2005年,真正会产生一次网络革命,这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异,使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输,与先进的交换与处理技术,使通信费用数十倍的降低,网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步,为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换,使光交换获得成功,现在实验室的单芯可传送2000G,将来会变成现实,那时候,通信费用会呈数百倍的降低,那么用户的迅猛增长,业务的增长迅猛,难以预计。例如,中国出现六亿门大网时,会是一种什么局面,你想象过吗?
抓住机会与创造机会是二种不同的价值观,它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望,希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此,人类永远充满了希望,再过5000年还会有发明创造,对于有志者来说,永远都有机会。任何时间晚了的悲叹,都是无为者的自我解嘲。
后按:在一般人眼里,华为又大又强,还背负了民族悲情。但是在我们看来,华为公司很大的价值和特点不是这些,而是他经受过一家企业会遇到的几乎全部选择难题。他是我们中国这一代人商业探索走得最远的探险队。所以这门课,其实是这个到过最远、最隐秘的所在的那个探险队的老队长,留给我们这些后来人的探险日志。
我们每个职场人、每个创业者,也走在出发的路上。我们的初衷,就是把这本老探险家的探险日志交到你手里,让你知道暴风雪来了该怎么办,船只偏航了该怎么选,看不到终点的时候该怎么想……