疫情影响下，各企业第一季度的财报表现也是几家欢喜几家愁。一边软饮巨头可口可乐销量严重下滑，另一边老对手百事销量增长却突破预期。根据财报，可口可乐第一季度净收入下降1%至86亿美元，有机收入同比持平，销量同比下滑25%。在此情形下，可口可乐决定削减营销预算、暂停大规模营销活动。相比之下，百事第一季度有机销量却上升7.9%，收入达到138.8亿美元，同比增长了7.7%。同样遭受疫情，可口可乐与百事却交出了截然不同的成绩单，这是为何？虽然可口可乐与百事在软饮品类方面重合度较高，但此次疫情之下，可口可乐过于单一的品类问题还是更明显地暴露了出来。百事虽然也因线下萧条有些损失，但其零食、麦片等其他品类却因居家隔离而有较为明显的增长，这在一定程度上抵消了线下场所关门而带来的损失，帮助百事抵抗住疫情带来的危机。事实上，可口可乐“品类单一”的缺陷早已被很多分析专家指出多年，根据Beverage Digest,可口可乐的碳酸饮料（包括可乐、雪碧、芬达等）品类占公司全球销售额的70%以上。除了碳酸类饮料，可口可乐在拓展其他品类上的进程可谓十分缓慢。早在几年前就曾有行业人士指出品类单一导致可口可乐在前几年的股价只上涨了百事的1/5不到。在Q1财报中，可口可乐公司经营性现金流同比下滑29%至5.56亿美元，自由现金流也已下跌43%至2.29亿美元。在此情形下，可口可乐开始重新考量ROI，决定缩减品牌营销和新品发布广告预算、撤下大型营销计划也在情理之中。相比之下，百事公司的产品品类则更加多元。乐事、多力多滋、奇多薯片，百事已成为零食产业的领导者，立顿茶饮、Gatorade运动饮料、桂格燕麦等也都是各细分市场的佼佼者，百事旗下丰富的产品线已贯穿于人们每时每刻的场景之中，这也成为百事Q1业绩高于预期的主要原因。根据百事CEO兼董事长Ramon Laguarta，一方面人们居家时间增多，更容易囤零食，零食消耗也增多，另一方面很多人开始在家做饭了，这使得百事旗下的桂格麦片等速食产品销量激增。在北美市场桂格燕麦和乐事有机收入均增长了7%，非碳酸饮料品类比如水、Gatorade运动饮料都有双位数的增长，疫情期间的需求激增使公司的Q1收入总共涨了两个百分点。不过与可口可乐一样，百事公司也在疫情期间损失掉了利润最大的线下餐饮、影院等部分收入。百事北美地区饮品利润下跌了24%，总利润下滑了5%。因此百事也对外表示会砍掉不必要的广告营销费用，更谨慎地投资。在多元化产品线基础之上，丰富的渠道也尤为重要，特别是在疫情期间，电商渠道往往成为了零售品牌们的命脉。数字化转型的口号已经喊了许久，而此次疫情或许就是检验品牌们成果的一个小考。在可口可乐公司旗下系列饮品中，一半以上购买需求都发生在电影院、餐厅、体育场等线下场景，疫情期间户外场所的限流和关闭无疑对可口可乐造成了不小的重击。根据可口可乐财报，1月份可口可乐仍保持了强劲增长，2月份除去中国市场销量也有2%的提升，然而全球疫情的蔓延最终还是让可口可乐销量下滑了25%，这意味着可口可乐的销售渠道仍需要大规模依赖线下场景。据此，CEO James Quincey 在财报会议中表示疫情期间可口可乐在全球电商渠道的销量有大幅提升，一些国家的线上销量已经翻倍，因此公司已加大在电商领域的投入，并且加强与消费者们在线上的连接，以在未来抓住消费者居家时期的更多需求。比如为了迎合消费者在线上的购物习惯，可口可乐重点推出更大规格的包装以及增加线上推广。在此之前，可口可乐在数字化营销上其实一直有所投入，特别是在中国市场这块数字化试验田中，可口可乐确实凭借大数据的精准洞察在去年实现了不错的增长。公司在去年的财报中还特别强调，可口可乐在中国的成功不止因为经销商的增多，还因为数字化先行的营销策略。去年，可口可乐就与美团合作，利用美团的大数据和智能推荐能力来强化“Coke with meal”的品牌认知，消费者通过线上的AR互动领取优惠券，然后去线下不同餐饮门店体验，将可口可乐与不同美食场景进行绑定。可口可乐在年报中表示这项Campaign帮助品牌获取了2000万以上的新客，可口可乐线上订餐销量增长超过了60%。此外，可口可乐也曾尝试在各个市场铺设自助购买机器，帮助品牌收集消费者行为数据用于更精准的营销决策。然而，疫情对线下的冲击实在严重，外卖行业也难逃此命，可口可乐的数字化转型成果似乎并没有在这场战疫中很好地体现出来。不过事实也是如此，作为饮品品牌，大多数购买需求都是在冲动下产生的，消费者留下的线索很少，并且购买渠道又非常分散，多数还是以线下场景为主，数据收集上不如DTC品牌那样方便，这些本身就是一些快消类品牌在数字化转型上的难点。首先，收购是百事强化自身电商基因的一大策略。最近几年，百事通过收购一些DTC品牌来增加线上业务，与消费者产生更多正面交流。最近的“双百收购案”就是一个典型例子。今年2月，百事以7.05亿美元的价格收购了好想你健康食品股份有限公司旗下的电商品牌百草味，除了百事发展“健康食品”的诉求之外，百草味的电商基因更是关键。数据显示，百草味在2018年和2019年的电商业务收入分别占到95.22%和95.64%，这意味着百草味能很好地弥补百事所缺乏的电商基因。而在2018年，百事还以32亿美元收购了另一DTC品牌SodaStream。SodaStream是一个气泡水机品牌，也销售用来制作碳酸饮料的糖浆和调味料，让人们在家也能轻松制作出气泡饮品。起初SodaStream曾主要通过第三方零售商来销售产品，后来转移至亚马逊以及沃尔玛、塔吉特的电商平台。这也让百事壮大了自己的电商基因，收集到更多第一方消费者数据。根据财报，SodaStream第一季度的收入增长了20%，整体来看，百事可乐电商渠道销售额也增长了45%。其次，百事公司早在2015年左右就组建了一支专门服务线上渠道的200人团队，团队由经验丰富的电商人才和技术专家组成，主要研究百事旗下产品在亚马逊以及沃尔玛的电商平台上的包装和营销。根据研究机构Bernstein，因冲动购物而导致的销售额约占饮品市场整体销量的30%。与线下购买比起来，消费者在线上不太容易被产品的形态包装吸引。百事也深谙此道理，于是特意组建一支团队专门针对线上渠道的营销和包装，以此来增加线上销售额。当然，除了多元化的品类和电商渠道的拓展，百事在疫情期间的增长也与其在广告营销上的大笔投入不无关系，作为超级碗最大的广告主，百事CEO Ramon Laguarta还特意强调公司有机营收的增长也有超级碗Campaign的贡献。但整体上不难看出，疫情加速了零售品牌数字化转型的急迫性，不论是百事还是可口可乐都表示会持续加大在电商渠道的投入。除此之外，与百事、可口可乐面临同样困境的还有啤酒品牌，酒吧的停业让啤酒品牌损失巨大。不过，一些啤酒品牌也摸索到了适合自己的方法，比如喜力和嘉士伯就将Campaign转移线上，巧妙地与消费者进行沟通，从而实现了创意与公益的双收。在第一季度销量下滑14%的情况下，喜力啤酒想出了一个非常机智的应对措施：在全球20个市场推出了拯救酒吧的活动。消费者在网上预购啤酒，之后可以在疫情结束后去自己最喜欢的酒吧进行兑换，同时喜力啤酒会根据每个酒吧的订单数量进行相应额度的捐助。喜力啤酒“Back the Bar" Campaign同样，为了在疫情结束后帮助酒吧恢复正常，嘉士伯也在官网上推出了一个Campaign，人们可以去官网上领取一个虚拟的酒桶，通过扫描啤酒瓶上的标签来填满，大约4瓶啤酒能填满一个酒桶，等疫情结束后消费者可以用这些填满的酒桶去自己喜爱的酒吧和餐厅换取免费的啤酒。线上互动既是与消费者直接沟通的过程也是用户线索留资的过程，在与品牌产生关联的同时也方便了啤酒品牌们更加清晰地了解消费者人群画像，捕捉疫情期间消费者的线上行为。此外，喜力与嘉士伯的活动也在恢复期促使啤酒销量得到更高增长。在众多品牌第一季度财报中，“The worst is yet to come”是CEO们最常说的一句话。百事、可口可乐、阿迪达斯、耐克等品牌都在警示第二季度会更加糟糕。但无论怎样，最坏的时刻终会过去，在此过程中最重要的还是品牌能够看清自身弱点，找到发力方向，最终才能实现逆风翻盘。TopMarketing旗下沃野新商学院推出沃野开放计划，5月30号之前可报名免费加入沃野开放计划社群。社群将会提供营销领域全行业的课程资讯，专业多元的课程评价，满足营销人学习、表达、人脉、就业的多种需求，帮助你在营销领域飞速成长。
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