管好年轻团队：激励不是重点，激活才是！(13,000字长文) | 人力资源实战大会
试问，有多少人因年轻团队的管理问题而头疼过？
传统管理方式行不通了，原有的激励方法不奏效了，但凡你团队中有年轻成员，了解和学习更能贴近他们的管理方式，就没法逃得掉。
昨晚，我们有幸邀请到有着长达15年的人力资源从业与培训经验，经历过无数团队的成长的Ella老师，为我们分享了《年轻团队的激励工具》，内容超多实操工具，相当干货。
还是老样子，整理后的精华逐字稿如下，全文13,000 字，整理不易，看完还请点个“在看”。完整课件，文末免费领取。
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很高兴和大家在HRGO主办的人力资源实战大会见面了，我是Ella老师，HRGO的老朋友了。
今天我分享的主题是《年轻团队的激励工具》，聊聊HR伙伴们比较关注的一些问题。
一方面，今年疫情对企业业绩影响比较大，我接触到的一些学员，也会跟我去反映他们企业的一些情况。疫情打乱了职场人对工作的节奏习惯，比如说在线办公、共享用工等。
另一方面，还是要往国家的大战略上去看，国家的大战略现在讲的是双循环，对吧？
还有一个，大家有没有注意到“城市群”，中国建起了好几个大城市群，人才的竞争在加剧，你现在看员工的年轻化非常厉害，95后已经是职场的主力军了，我们这个团队像我自己团队都有98年的小伙伴了。
面临这些年轻人，会发现传统的管理的，激励的方法失灵了，这个时候管理者又想带领他们去创造业绩，该怎么办？我们的hrbp们，你们怎么样给业务的老大去支招？所以，我想这可能是我做这次分享背后的某些需求。
刚好19年的时候，我给一个互联网B轮公司，其中的一个团队做了咨询，这个咨询是跟激励相关的，我把它拿出来当做案例，来讲讲我的一些设计，包括我个人的一些思考和观察。
这里边会给大家一些工具和方法，我在讲课的时候特别喜欢给大家从底层的认知和思维上去做一些拉伸。
我希望传授给大家的是授之以渔，告诉大家一些方法，而不是仅仅说我是怎么做的，大家回去还是不会用。同时我希望大家能够看到趋势发生了哪些变化，我们要站得高看得远。
我经常跟hr讲一句话：“我们既要脚踏实地，也需要抬头看天”。只有这样，你在判断大的趋势情况下，才会不断迭代自己的思维和技能，否则你离淘汰真的不太远了。
接下来我就给大家简单介绍一下我自己。
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因为有的同学可能听过我的课程，有的同学可能第一次来，我是在05年的时候做HR工作，至今整整15年，那么在之前我是当老师的，后来从老师这块跳出来，去了美资的公司，包括去了久诚、分众传媒这样的公司去做人力资源的高管。
正是因为我跟HR的距离非常近，可以了解到HR真正在工作中遇到的一些问题和痛点，包括在成长过程中的一些困惑，所以我把这些经历都放到了课程里。今天希望给大家带来一些不一样的东西，也欢迎大家跟我一起交流。
今天的课程，我分了6个部分，去给大家讲年轻团队的激励工具。
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首先，我给大家讲一个我19年的咨询案例。
事情是这样的，这家公司是我前同事的一家公司，邓总是我的前同事，找到我希望我去帮助他提升渠道团队的绩效。
这家公司在去年发展非常快，是一家在线早教赛道的一个头马，可以说跑得非常好，而且它拿到了像贝塔斯曼、 GGV纪源资本这种非常有名的顶级资本的投资，员工也特别的年轻，95后占了一大半，我前同事是这家公司的创始合伙人，他去年的战略重点就是要做产品和渠道。
我去了之后，帮助他们B轮互联网公司渠道的团队，在年底的时候业绩达到了10倍的增长。
今年的教师节，邓总给了我写了一封感谢信，他说一年多过去了，他的团队销售额达到了5亿，团队突破了80人，他们能够取得这样的一个成绩。一方面要归功于市场的增长和市场比较成熟；另一方面是，我们给团队带来的一些负能，这个是分不开的。
到底怎么做的呢？大家可以跟我往下看。
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这是他们的渠道团队，我拿出了一部分的数据，1/3以上是95后，他们的渠道团队主要是做用户运营和城市合伙人两块的板块。
19年的时候，它拿到了融资，在资本的推动下要求它的公司业绩必须高速增长，所以老板给渠道部的要求是业绩要10倍。在跟邓总和团队的充分研讨以后，我们一致认为，我需要帮助他的团队去建立一种文化，叫”信任与契合”，去通过激发团队的潜能，减少团队的干扰，保持员工的高投入度，这样才有可能支撑业绩的10倍增长。
我们当时定下了一个基调，后边做了一个规划，这是一期的规划，分为10个月、5个阶段。
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这里边我主要用了Q12的敬业度调研，企业教练等等方法，去解决团队的核心问题。这里边有我们的问卷、有一对一的访谈，在这个做完以后，我在5月份的时候就跟邓总去汇报他们团队Q12的调研报告，调研里边反映出了很多的问题，一部分是指标分析，一部分是体系分析。
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红色的标注的部分是希望持续保持和重点提升的。
第一：希望团队的领导更多的关注在成员的管理上。比如说人才的甄选，培养激励和员工的关怀上，这块比较欠缺，所以造成了他目前团队投入度的下降。
第二：工作技能没有培训，提升的特别慢，像跨部门的合作问题，评书等等。甚至有些人会反馈说，他们目前是在快步的向前，但是很多人就像催眠了一样，马不停蹄的往前走，但是并不知道自己为什么要这样走，对未来比较迷茫。
第三：比较大的问题是这个公司的高层很少出来，给员工的关怀和资源的支持很少。
这个就是我们给他的一些分析。
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给他分析完以后，当时就给了他一个风险提示，包括解决的方案涵盖了团队的管理、领导力文化等等多个方面，我们第一期是着重建立底层的支撑，叫信任与契合文化。
具体的方法：比如说我们会帮他梳理盘点团队的组织架构，去帮助建立选拔和培养优秀团队长这样的一个机制，去完善及时激励的这样的一个机制，增加中长期的激励，并且引入了教练技术。
我们还希望他每个月一次能够去做团队的战略学习讨论会，每个月一次高层领导和团队长的这样的一个见面会等等，给他这样的一些方案，当时就获得了邓总的他的一个认可。
这个团队行动力特别快，在我们把这个方案已经给到邓总的时候，他就已经开始布置下这样的一些工作，立即整改，首先它落实了战略学习的讨论会，让团队成员对咱们的战略做了解，不然的话，它上下沟通是很差的。
团队成员不知道这个公司让他们要做什么，为什么这样做，然后去组织了团队长去学习教练技术，我在6月份给他们的团队又做了一期培训，叫高绩效团队建设的基石。
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就给每一个成员介绍说我们这个项目的目的是什么，构成是什么？高校团队有哪些特点？高校团队的4期建设过程，怎么样去建立团队的信任和契合文化，包括去树立高绩效团队建设的认知和方法。
当时做完了以后，他们就特别清楚，然后就开始一点点的配合，计划也就往下走了。
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这是我们当时给他做的一些团队的配合，还有团队的教练，后来他们自发把教练技术推广到其他的部门。这个是我们整个方案的一个底层逻辑。
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有人会问我，为什么要这样设计这套方案？为什么会建立这种信任与契合的文化？实际上就是，建立信任与契合的文化有什么样的效果？为什么会有业绩达到10倍的增速了？
后面我们又做了一次调研，在一年多以后， Q12调研的结果显示敬业度非常高。
所以，这里边教练技术又起到什么作用？激励在里面又起到什么作用？我觉得大家可以看我整张的 PPT，这个是整个咨询的一个核心。其实导入的点就是文化契合信任，这个是我的咨询案的一个整个过程。
那么这样的一个过程，支持它的理论背景，包括哪些逻辑？我们往下看。
我给大家第一个工具叫绩效方程式，这个工具可以让大家了解高绩效是怎么产生的。
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想做激励，激励目的是什么？就是想让这个团队绩效和个人绩效有高产出。
绩效来自于高的投入。那么高的投入怎么来的？就要回到根上，从绩效是怎么出来的入手。
这个公式是教练技术的鼻祖。这里头大家可以看，其实就是三个要素：能力潜能、干扰和敬业度。
想要创造高的绩效，就要提升个人或者组织的能力或者潜能，去减少这个过程中的干扰。
那么在团队工作过程中，它的干扰会什么？
比如，一部分是来自于外在的阻力，像资源的短缺、人才的缺乏，就要想办法克服这些；而内在的干扰，就是我们每个人内心中的一些恐惧。
我们面对挑战的时候，可能会害怕，觉得我自己翻不过山。那么如何去破除这种内在的干扰呢？后面内容会去讲解。
教练技术是一个非常好的探索，是和很好的内在方法，是可以激发潜能，减少内在干扰的。
最后一个就是敬业度。以前用的可能更多是满意度，但是现在会发现这个趋势已经已经变了。因为敬业度它反映的是行为，而满意度反映的是感受。我们要的是这个行为的改变。
高投入的组织是什么样的？成员是活力四射的，投入度高，效率也非常高，成员之间是互相激励的，且流动率是非常低的。
什么会激发员工的高投入？
其实就是两个，第一个对组织文化，包括领导的一个契合。第二个就是团队之间的信任，信任的氛围非常重要。
到这里大家看三个因素应该都比较清楚了，所以我们的困惑就是如何去激励年轻团队，激励可以从三个因素去想我们到底要做哪些工作才可以激发潜能，去减少干扰，去提升敬业度。
最佳工具怎么样去激发潜能？
首先要激发它的潜能，我觉得比较好的一个方法是教练技术。建议HR，如果有机会的话，建议大家去学这个东西。
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学教练技术有两年了，超过了有200个小时的时间，也给一些企业家做高管教练，对我自己改变很大，最大的就是思维方式上的转变。我可能更加愿意倾听，更加信任别人，更加包容别人。
它的核心就是这GROW模型，看起来很简单，一般我们教练和被教练者，管被教练者叫CC ，开展一个对话、一个具体的问题，就按照GROW的顺序。
从Goals目标开始，比如说我会问CC，你最近有什么困惑吗？你有什么想实现的吗？这时候CC他会说一个问题。他会说出一个问题的时候，这个时候我就会帮助他去找他的目标，去澄清他真正问的是什么，你很多时候你发现CC其实不清楚自己想真正想问的是什么，最后你发现你一遍遍的梳理以后，他最后接近这个事实的真相，才会帮他找出来他真正想要的目标是什么。
然后我们就回到 Reality，现状，他现在在什么情况，他现在是什么样，他目标做了哪些努力？
之后我们就开始进入Option，方案。我想实现这个目标，你可以选择哪些方案，我们要尽可能的启发他。
最后是 Way Forward，行动。我要问他你的行动是什么？你选择哪个方案最开始，你会面临什么样的困难？
把这个方案要落到计划里，这个就是一个完整的GROW的过程，我讲的比较简单，实际上它这个是需要你具体去学习的，内容还是很多的。
且它是一个长期的计划，比如说跟企业高管最短的是6个月，每个月进行一次教练，中间会check他说，CC落实计划的情况怎么样了？每一次也会去Review上一次计划实施。
其实教练的模型跟导航是一样的。我给大家举个例，比如说你开车，首先你是不是要确定目的地，然后你打开导航系统是，输入你现在在哪，软件是不是就根据你的目的地和现在的地点给你几条路？有的是路程最短，有的时间最短，这时候你要做决策，你选择哪条路，然后你确定下来你就按照导航行驶。
GROW模型跟它是一样的，通过顺一个顺序，这样讲是不是好理解？它每一个环节其实都有核心点。
Goals，关注的是梦想，就是我们提问要有深度，你一定要激发他敢于去做梦；
Reality，关注的是360度现状地图，你要帮他尽可能的去挖掘现状是什么样的；
Option，关注的是头脑风暴，我们要帮助CC去拉伸思考，跳出惯性的思维，一定要挖掘出更多的方案；
Way Forward，关注的是行动，他会做什么。
你只要记住这4个核心点，在提问的时候，你就不需要去背那些，你自己就会去设计问题。大家在这个过程中，你可以按照我讲的去练，你去感受一下。
这个模板，大家拿回去就可以用。
刚才讲了GROW模型，还有它使用的方法，这个时候大家会不会想说：教练技术为什么能激发潜能？
ICF叫国际教练联合会，他是全世界唯一一家可以颁发全球承认的教练资质的机构。它认为教练技术，是激发年轻团队潜能的最佳工具。
他给出了定义，教练是客户的合作伙伴，他通过发人深省和富有想象力创造力的对话过程，最大限度的去激发个人的天赋潜能和职业潜能。因为教练不是顾问，我们不给他提供方案，也不给他讲课，同样也不是导师。
其实就是通过提问让CC自己去解决问题，因为是相信他有能力可以解决。教练界有一句话叫做相信CC身上有金子，所以就是凭着这样的一个信任，不断地问、不断地去挖掘它、不断地去做内在的探索。
人的潜能被激发了，教练和CC之间其实是平等尊重的，所以在这种氛围条件下，他特别愿意跟你去做沟通，特别愿意去进行这样的一个探索。
前面讲的渠道的团队案例，就特别喜欢教练方式，感觉特别新鲜，尤其年轻人他会感受到信任，倾听前所未有，完全不同于命令和控制，并且发现自己还可以想出这么多办法来解决问题。
在实现自己定下的行动计划的时候，也特别投入，这种方法、这种工具是特别有效的。所以，这块建议咱们的HR有必要去学，包括可以做转型，把你的领导力转型成为教练型领导力。
接着讲讲激励问题。
这张图大家要记住，对你去做激励，收获非常大。你自己来设计，这就是授之以渔。
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激励为什么会发生？
底层的东西不知道有没有同学去研究过，激励为什么会驱动人的行为？驱动人的行为的是什么？不是激励本身。不是说想要激励，而是我们对激励品，比如说奖品、表彰迫切的渴望。
你特别想要，特别渴望的东西，渴望让大脑的多巴胺分泌量会急剧上升之后，就会对整个人造成一个紧张感，紧张感会促使我们不断重复的做某个动作。如果说你的激励品样式还特别多，大脑分泌的神经介质就会更丰富，这个时候就更会达到一种专注的状态，会自动把外界的干扰屏蔽，自动去采取被奖励的行动。
整个是这样的一个过程，这个东西是上瘾。
HR其实可以好好研究，用在激励上同样也有效。去想你的团队，你的奖励品和表彰有没有引发成员的渴望？年轻成员他们的喜好你是不是了解？你怎么设计才能引发他的渴望，可以有哪些多样的奖励？
现在的互联网公司，一些比较好的像抖音这样的产品，你越刷越上瘾的原因是什么？是因为背后有这个东西、这个理论知识在支撑着，它们的设计原理就是这个东西。
所以要想让员工上瘾去投入工作，去想一想多样化的激励品怎么来设计。
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跟上面理论延承下来的三个模式，第一叫社交，第二叫猎物，第三个叫自我。
第一个叫社交模式，社交模式是什么。就是人通过和他人的互动而获取的人际奖励。
所以在设计激励的时候，第一个就去想有没有人际奖励。
举个例，比如说你发朋友圈，目的是什么？是不是希望有人给你点赞，你绝对不希望你的朋友圈默默无闻，你会发现半天了都没人点，是不是觉得挺难受，对吧？怎么没人关注呢？如果有很多人给你点赞，还给你写评论，底下欢呼一片，这个时候你感觉怎么样？感觉是不是特别被认同，被重视的感觉。这个时候是不是还想再发圈。对，你还想再发。如果没人给你点赞你就不想发了，你越不想发，你可能长期你就不想发了。
第二个叫猎物模式。我们人想获取某些具体的资源和信息，就会像猎人追逐猎物一样去奋力的争取。
比如说有些公司它会奖励一些新产品限量版，有个客户公司，女性员工特别多，有一年他的奖品是娇蓝的口红的豪华套装，大概好像是六七千块钱一套。激励效果特别好，大家就把它当成猎物一样，这就是猎物模式。
第三个叫自我模式，就是每一个人在追逐目标的过程中你获得的成就感、操控感和满足感，它会促使我们愿意去克服困难，迎接挑战。
比如说项目管理里边有一个里程碑时刻，这个里程碑可能就是一些阶段性的成果，把它划分出来一段的时候，成员看到会说我们取得阶段性的成绩了，就需要来表彰优秀人员，去激发成就感和满足感，鼓励大家向下一个里程碑进发。在这个过程中你会体验到成就感、控制感、满足感。
做的好的激励，一定利用的是这三类模式，无论是短期、中期、长期激励，还是说精神和物质激励。把这三种模式想透了，去想你可以做到哪些，今后你自己就可以来设计，哪些是适合你自己团队模式的激励。
互联网产品设计的激励品，像游戏互联网游戏，做的激励非常勾着你去打游戏。
接下来分享一个工具，小红包，即时激励新玩法。
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一个微信红包最多两百块，为什么它的激励效果能超过5000元？
有一次我给团队发红包去庆祝某一个项目拿下来了，有一个伙伴他抢到了80块，我记得他当时就特别开心，说好大的红包，然后还是第一名，其他人都特别羡慕他。连着高兴了好一阵。
如果按照以前地档次，一个人发1000，我要发5000块，大家的兴奋度绝对没有红包高，为什么会这样？
红包满足了上面讲的两个模式。
第一个叫社交，发红包和抢红包是有互动的，它是一个社交的游戏，抢红包的人是有被认同被尊重的感觉；
第二就是自我，无论是派发红包的那个人还是抢红包的人，在这个过程中会有控制感。你发的你抢的，还有满足感。抢的金额还是不确定的、多变的，还带有游戏的色彩，这个时候就会让大脑形成紧迫感，紧迫感就造成了被激励的感觉。
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团队一般有大的项目中标了，就会发一个，人人有份，激励大家加油，继续干。
其实我们怎么样去开发更有效果的红包激励玩法，具体怎么玩好微信红包，这个有4点。
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第一个就是红包的类型，红包类型一般有三种。
第一种是群红包，在群里发；
第二种是普通红包，点对点的，个人对个人的；
第三种是专属红包，定向给某个人的，红包上还会写某某专包。
第二，发放金额很讲究。发放金额不能任性，这里面是有门道的。一般的红包没效果，你想要有激励效果，要么你就是大到吓死宝宝。
比如说某个同事出单了，你发一个大包引爆全场，下红包雨普天同庆。这个时候没有出单的小伙伴也能看见也能受到鼓舞，同时你还可以让大家把截图晒到朋友圈，一点赞社交的属性又来了。
第三，发放时间。发放时间要及时，第一时间去发放。
讲了很多的激励，激励的作用是什么，激励如何来驱动行为，它是让我们大脑造成这种紧张感，紧张感了以后你会专注，你会自动的屏蔽干扰，减少干扰。这个时候干扰是什么？
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有一部分是外在干扰，有一部分是内心的东西。
你要看一个人，他内心的东西是什么，想不想做这个事。他是不愿意做排斥的，这个时候你的激励起到的减少不愿意和排斥地作用，是做的减少干扰。
但是实际上是没办法去激发他的兴趣和热情的，激励做不到。因为人们只是怀着对激励品的渴望去做，它不是出于热爱，所以这样的投入你会发现它其实不是特别长久的。很多时候会发现激励的影响消退了，他行为就会随之减降低，甚至消失。
所以写了这样一句话，叫由激励走向激活，才是今天我要跟大家分享的核心点。
很多人一直在讲激励，其实激励作用真的很有限，要想产生持续的高绩效，需要的是激活。
什么是激活？
公司现在最大的闲置资产是什么东西？最大的闲置的资产就是人才，真的把你公司里的人才人尽其用了吗？其实组织里有很多人才的潜能是没有被激发的，都在沉睡。会发现很多公司，真正能够投入高投入的员工毕竟是少数，很多人按部就班，做一天和尚撞一天钟。
这个时候我们要干什么？
要做的就是思想上转变，组织的变革，去唤醒他们做工作的主人，去释放他的智慧和思想能力，创造这种创造力。
所以激活它是不分年龄不分层级，有年龄，有年轻人，也会有年龄大的人，激活范围就会比较大了。
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这是陈春花教授曾经在一个分享论坛上讲的：未来组织的管理当中，管理者最核心的价值就是赋能和激活人。
就是要回归到以人为本，只有回归到以人为本，就是员工以客户为本，管理者以员工为本，最高的领导者以管理者为本，这样的一个回归，才能做到激活人，这个才是管理中最重要的一件事。
怎么样让95后年轻人投入到敬业的工作？我们讲敬业。
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我特别认同这里面其实有4点，第一个核心是，工作要有意义。
布置工作时，你会发现80或70后的员工，部署了工作可能就去做了。而95后的员工不是这样的。
他们特别喜欢问为什么？这个意义在哪？工作意义对他们来说很重要。
这是我发现的第一个不一样。
第二，工作要有价值。
重复枯燥性的工作，他们特别不喜欢做，觉得价值低。他们会要追求学习成长，以及要求有最佳工作的场域。
这里面有几个关键的元素，就是分享、信任、放手、授权、同理、倾听、有趣、有资源、合作、参与贡献，这是最佳场域，是我们需要去打造的。
现在，最佳工作场域的营造是全球人才资本发展的趋势之一了。做好这4点，就可以让95后更加投入了。
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这个激活其实可以从三个层面看，大家把这个问题再延伸，再往深度去看。
第一个，从个人角度找意义。我们要帮助员工去找到这个意义，这是95后他们需要的。
这个激活其实可以从三个层面看，大家把这个问题再延伸，再往深度去看。
我们要帮助员工去找到这个意义，这是95后他们需要的。这个意义是什么？就是追求个人成就。
以前我们会说组织大于个人，现在95后更追求自己的成长和成就。
第二是管理者。人才加入优秀的组织，但是离开不合适的主管，大部分的离职都是因为他的直接上级。所以管理者的个人领导力非常关键，我会推荐教练式领导力。
第三就是组织的转型。只有组织的转型才能根本上去改变，去实现人才的激活。前面讲的两个，也可以做激活，但是它不是根本上的改变。真正激活在传统的组织是非常难的。
国内有一批组织创新的企业，你们可以去研究，像韩都衣舍、海尔、菲尼克斯、天士力这样的企业，他们是怎么样让员工有充分的自主权的？平台是如何提供公平的机会，实现个人的价值？
找到意义，实现员工的自驱动，怎么样来做这一点？
大家看下图，我个人特别喜欢这个模型。
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这个模型非常清楚地告诉我们，激发员工使其由“要我做，到我要做”的逻辑和动因就两个。
第一个动因，就是管理者要跟员工去一起设定目标，给他做目标，有了目标以后，这个时候他才会有动力去做这个事。
当组织的目标和个人的目标相一致的时候，这样的工作对员工而言是有意义的。
此外，还要加上契合组织文化的信任、氛围和个人意志力，这个时候员工会拿出个人的私有资源了。个人私有资源是什么？就是能力和潜力。员工愿意做贡献，才能愿意投入。
下面看一下教练Integral地图。
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上面我们说，要跟员工去设定目标，但其实很多人是不清楚自己的个人目标的。那这时你很难去挖掘他的优势，也就无法帮他定位。
这个地图上的四个象限分别是内在特质、行为、支持和系统/环境。
你可以提问，比如：你的价值观对这个目标的实现有哪些帮助呢？你的性格是什么样的？你对实现目标有哪些阻碍？需要有哪些方面的支持？你的家庭会给你什么样的支持？等等。
通过这样的一圈问下来，就会发现员工慢慢的就能清楚自己的个人目标和优势了。
安排员工的谈话，可以按照地图引导，亲测非常好用。与员工谈话需要框架，这个地图就是从360度启发员工，打开他的思维。
然后另外一个工具叫，Q12的敬业度调研。
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讲到投入度，我们不得不介绍这个工具。它是一个团队建设的有效工具，全称叫盖洛普Q12，敬业度测评法。
敬业度是什么？敬业度是员工愿意付出额外的精神和心血，包含自己的能力、创造力和热情，帮助组织成功。
这个工具是盖勒普从12个行业，2500多个经营部门，105,000名不同的员工身上，提炼发现的12个关键问题。
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你在做调研的时候，每个问题都可以设计从非常同意，同意，一般，不同意，非常不同意来选项。然后结合线下一对一访谈，收集汇总做分析。整个12个问题又分成4层。就是上图右边的金字塔。金字塔的内容，我们在做整体报告分析的时候，会把它做成一个体系化的分析。
有调研显示说，员工敬业度高的公司比低的公司，它的保留度是提升13%，顾客满意度52%，增加利润高出44%，是非常可观的。
最后来说说管理者的转型，教练型领导力。
教练型领导力是这两年非常热的话题。领导力不是一个非常专业的行为，每一个人身上的领导力其实不一样的。
好的领导力一定是你对团队成员清晰的了解，你为他们着想。
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团队有一个最高的境界：士为知己者死。
什么叫知己者？就是了解自己，信任自己的人，甘愿赏识为赏识自己，栽培自己的人。
我们常说，马斯洛需求在95后这些年轻人身上，发生了一个倒置。
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大家看，是倒过来的，为什么？
因为他的生理需求安全需求已经满足了，前辈给他打下的天下已经很好了，所以他们现在特别注重尊重和自我实现。
你明白这一点了，才会知道说为什么现在传统的激励很难奏效了。如果说你还想对人进行深入了解，我特别喜欢用DISC的行为风格测评。
DISC分为四个区间，分别是指挥者、影响者、思考者、支持者。按照这四个维度会把人分成这样的四类。
当然，其实每一个人可能身上都会有这四种风格。只是有些风格多，有些风格少。比如他可能D和C比较多，是一个指挥者，又是一个思考者.
了解了这个东西，你会不自觉的就会去看他是关注事还是关注人，他行动快还是行动慢。然后你会很快的判断出来这个人大概是什么样的风格。
什么样的风格，我们就会对应什么样的沟通方式，这样才是有效的。
这个测试网上有很多，大家可以找一找。可以用在员工激励访谈或咱们招聘前期的软性测评上。
说回领导力，其实领导力之父叫本尼斯·沃伦。本尼斯曾经说过：
领导力不是一系列天生的特质，它是持续一生的自我探索的结果，自我探索的过程让人们成为更完整更圆满的人，成为对自己有清晰觉察，并且能激发他人最佳潜能的人。
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领导力的修行过程中，就是一种自我的探索，用内在激发人。
领导力是可以通过教练技术来修炼的。比如说我自己之前是一个特别凶的领导，很多员工可能比较害怕。我怕因为我比较权威，然后比较追结果，学习教练技术两年多后自己发生了改变。
我更愿意去倾听，更愿意去信任他们，更愿意包容他们，因为我是相信他身上有金子的人。
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领导力分两类。一个是传统领导，一个是教练型的领导。
传统领导就是压制，要求命令控制。教练型领导是因为我相信你有金子，你可以自己完成，所以这个时候信任度是非常好的，尊重也非常好。
主动承认自己哪些方面不行，邀请他人来当合作伙伴。示弱在领导力中是非常重要的。这方面要示弱，给团队去示弱，这也是领导力非常大的一个关键。
最后一个叫领导力的扫描，你可以看看你自己领导力的风格是什么样的。
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这是一个工具。如图左边是目前的状态，右边是组织期待的状态。
之间的10个格子，从第一行开始给自己打分。比如说第一行我给自己打了个8分，找到靠近组织期待的右边倒数第二个点，第二行我再给自己打分……之后把所有的点练成线，最后就变成了上图的样子。
会发现哪些做得不好，接着可以做一些改善，生成行动计划，每周每日的去改善落实下来。
好了，今天讲的内容不少，分享了很多实操落地的工具，很多都是从我自己经历实践的出来的，希望大家也能亲自去试试，把激励转变为激活，真正实现团队的高效，组织的活跃。
我今天的主要课程就讲到这里，谢谢大家。接下来我们开始答疑。
Q1：GROW模型适合什么样的人？
没有区分，GROW模型最好是有一定能力的，不是说你完全没有知识能力的，你说你对一个小孩子去去做GROW模型，去激发它的潜能，这很难。因为它本身它不太具备解决问题的能力，要具有一定的知识，有一定能力的这样的人物其实都可以来做。
GROW模型也可以做教练技术，你看教练技术可以用到很多地方，比如说企业、个人？，还有像家庭教育也是可以用的。
Q2：如何发掘员工的隐藏技能？
技能不是隐藏的，它会什么不会什么，其实当时就可以试出来，对吧？
一般来说潜能是隐藏的，可能没发现还会做这事，还有这种能力，这种是潜能的问题。
Q3：员工私下很活跃，但在正式场合很难发挥？
他这个问题在哪？为什么不想上正式场合？
对他来讲，要不很困难，要不就是克服不了恐惧。私下可能没有问题，因为私下的场域是非常自由、非常开放的，到了正式场合的话，就不得不注意自己的言行。还有会考虑到台下的观众是谁，自己一旦讲错了，可能有什么样的问题惩罚等等。
所以你要想让他上场，你必须要做一个准备，就是他不可能马上能客服，你要有目的的去想，你倒着想：他上场以后有什么好处？等好处满足了，他才愿意去上。然后你还做好了提前的准备，帮助他怎么样去克服，怎么样去进行公众演讲。同时还得信任你，相信你能帮助他才行。所以我觉得是这几点你要到处去想。
Q4：如何做好老员工的激励？
第一，你为什么要激励他？你第一个目的是什么？
第二，老员工的激励，一定要给他找一件事，有一个挑战，有一个目标。讲激励你有一个目标，要跟他设定一个目标，这个目标跟咱们企业的组织目标，和他个人目标相一致的时候，就让他感觉到这个事特别有意义，他才愿意去做。
如果老人做重复性工作，或者是对他来讲没有太大意义的事，他是不愿意去做的。所以一定要讲究这个意义。然后同时我们还要配合这种信任，契合团队的整个氛围，给他是一个很安全的，对吧？然后我们的组织文化也跟他比较契合的程度下，他才会愿意投入。
Q5：房地产行业，95后离职率很高，怎么做好教练指导？
我觉得教练技术很好，你可以把教练技术用进去。
95后房产企业看什么岗位，如果你房产销售什么之类的，确实离职率很高，这个可能都不分95后，因为压力比较大，而且这个东西对他来讲，可能满足感是不够的，他没必要做这么辛苦的工作，是不是？
所以我觉得这个要看看是什么样的岗位，你还是回到原点，想想它的意义是什么？为什么要做这个事儿？他往后有什么样的发展？他考虑是这些东西，你才能去做。我觉得你可以跟它进行一个一对一的GROW模型去了解它。
Q6：部门沟通十分不畅，各自为营，怎么办？
这是老板的事，你们老板的沟通机制有问题，必须把沟通机制打下来。
把沟通机制做好，比如说定期部门之间要开沟通会，要分享学习。由老板来做这个事，咱们HR做这个事还是比较麻烦的。
Q7：如何提高快速提高信任和默契？
无法快速提高。
其实是需要一个长期的过程，团队如果都是新人，进来以后信任感怎么才能很快建立？其实不容易，新人真要敞开心扉，大家好好保留这种状态才叫信任，它是需要时间的。
首先它快速不了，然后相互之间的信任，要确认这个事儿非常重要，大家每一个成员都会重视这个事，说我们要建立信任和默契，对我们团队非常重要，它会提升我们的投入感，会影响我们的绩效，包括领导也要意识到这个问题，要有意识。
第三，我们有了意识以后，可能会要用一些方法，比如说我前面讲的团队教练也好，或者是教练技术也好，都可以增加信任和默契。
Q8：其他部门总是防备自己，很难开展工作，怎么办？
人家为什么防备你呢？
如何消除防备心理是后话？为什么防备呢？你这个要搞清楚，对吧？
防备你什么，你是领导的“狗腿子”还是什么？如果你是领导的传话筒，这个很麻烦，他肯定防备。所以要看你的角色和地位。
不管怎么消除，这心里可能害怕的东西是什么，你要分清楚，他真正害怕的是什么？