企业增长漫谈｜从华为经验来看“新30年 如何找到不变 把握确定性增长”
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本文核心观点
1. 本文讲“不变”；
2. 企业发展有内在核心规律；
3. 企业家要善于把握确定性增长动作；
4. 企业发展特定阶段，特定产业，增长的抓手都具有相似性、一致性。
一、从华为5.6亿咨询费说起
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5.6亿咨询费=大企业管理背后的规律
IBM作为IT业的巨无霸，一直处于行业领先地位，可是到了90年代，曾经的行业巨头却陷入了危机。同诸多大公司在发展扩张过程中遇到的问题一样，彼时的IBM管理制度混乱，机构职能重叠，官僚之风盛行，而且产品线制造周期过长，浪费了许多资源。
但1993年郭士纳出任总裁后，开始了大刀阔斧的改革，他从1992年开始，裁掉了近一半员工，还根据IBM的发展现状，提出了四项要求：
第一，要求IBM注重研发，始终保持行业领先技术。
第二，遵循客户价值观，根据不同要求提供全套的解决方案。
第三，注重服务，提高客户满意度。
第四，加强管理，保持规模优势。
这四项要求被逐步落实后，IBM公司慢慢恢复了元气，到了1996年，公司的年度销售额一下子增加100亿美元，成为近9年来之最。
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学西方管理 = 现代大公司管理经验
华为遇到的问题具体来说是产品研发问题。表现为产品线越来越长，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面的问题越来越多。
华为5.6亿咨询费向IBM购买的IPD模型（Integrated Product Development：集成产品开发）。一方面，以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；另一方面，强化服务，追求客户满意度。通过“做正确的事”、“正确的做事”，确保产品聚焦市场需求，减少浪费，改善TTM，最终实现产品的商业成功。
从1998开始导入IPD，1999年引入IBM的IPD咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。
结论：企业在每一个发展阶段所面临的问题具有共性，新商业领袖需要做的就是针对这个阶段的问题，去寻找系统的解决方案。
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华为管理=“中国智慧+西方管理”
华为管理本质上来说是“中国智慧+西方管理”的典范。中国智慧天然具有处理复杂问题，社会问题的优势，但是现代化的企业制度实践以西方沉淀为优。华为是很好融合两者的典范。
中国智慧 = 灰度管理
冉涛老师在《华为灰度管理法》中总结道：华为成功走过的这四个阶段,都离不开人才的管理。任正非曾说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。
华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢?总结起来有以下五个核心要点：
第一，选对优秀的人。
第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。
第三，摆好队形,构建好组织
第四，选好干部。
第五，分好钱。
这五个核心要点构成了华为人才管理的精髓；灰度管理贯穿这五个要点，将西方科学的人力资源管理体系与东方灰度思想糅合在一起，推动着华为成为世界级企业。
小结：针对某一特定问题，如果有“确定性增长动作”（现成的解决方案），完全可以拿来主义。同时，如果能再次融入原有文化中精粹的部分，就可实现学习在创新。
二、以华为为例：每个企业发展阶段，都有确定的增长抓手
（第二节以下内容源自冉涛老师《华为灰度管理法》）
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第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
在这个阶段,华为从代理中国香港的小型交换机,到开发出自己的大型数字程控交换机产品C&C08,实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为这个产品的成功开发,1992年,华为的销售收入突破了1亿元。华为能实现从0到1的突破,最重要的是没有局限于做一个贸易商,而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。
从1亿到10亿元这个阶段成功的原因总结:
第一，复制领导者。
经历过从0到1的成功之后,领导者个人能力也就发挥到了极致,如果想进一步突破,必须找到在某些方面超越自己的人,这就是复制领导者。华为在这个阶段,研发上有郑宝用、李一男,市场上有 孙亚芳,可谓人才济济! 中国有很多徘徊在10亿元营收规模、无法突破的企业。近距离观察了几家上市公司之后,我发现,核心的问题就在于无法复制领导者。企业的一切严重依赖于领导者本人,领导者就成了企业发展的最大瓶颈。企业的成功一定不是一个人的成功,比如阿里巴巴有十八罗汉、腾讯有五虎, 都印证了这一观点。
第二，正确的市场策略。
华为营收突破10亿元是在1994年,关键是采取了一条正确的道路———农村包围城市。任总最近说, 其实不是我们非要农村包围城市,是我们的产品没有办法达到城市里的高要求。我们在农村客户群体里有优势,因此我们就在农村生存下来,从农村发展起来。这就是正确的客户选择。所以0到1、从1到10的这个阶段,要有立业之本（即产品)和差异化的市场策略,不求最大最好,而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场,并把它做到极致。只有做到极致，才有可能从农村最终包围城市。在这个阶段,企业家要克服的人性的弱点是贪大！要有工匠精神，做小而美的企业。
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第二个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
华为在1999年营收120亿元。之所以能突破100亿元，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，也就是我讲的管理的红利。
该阶段成功的原因总结:
第一，以客户为中心！
1、上一个阶段复制领导者的结果,就是企业会 进入"山头主义",即市场、研发、供应链各自都有强人带领,彼此谁也不服谁,有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动,而领导者又往往投鼠忌器,于是在管理上"和稀泥"就成了一种常态。2、华为核心价值观的基础——以客户为中心! 企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在, 因此,华为成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大、正确的 基础上。
第二，IPD流程再造。
1、IPD流程正是为了解决如何正确地识别客户的需求,成功将产品交付到客户手中。
2、实施IPD流程。打破以部门为管理结构的模式,转而采用以业务流程为核心的管理模式。
3、华为相继启动集成供应链变革（ISC）、集成财务变革（1IFS）、从线索到现金(LTC）的运营管理变革、人力资源变革（(HRT）,构建了强大的流程型组织。
华为打造出了一整套科学管理的体系，因此才得以持续迈过百亿元、千亿元大关。
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第三个阶段:从100亿元到1000亿元,即人才红利阶段
突破干亿元，华为花了9年的时间。突破千亿元，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。
该阶段华为成功的原因总结:
第一，战略定位。
1、突破100亿元以后,企业会面临很多诱惑,比 如多元化的诱惑,再比如小富即安、专做中小客 户的定位。华为从2005年起，开启了面向世界 前50强电信运营商的攻山头行动。
2、经过8年的艰苦努力,到2013年,华为成功地 成为世界前50强电信运营商中的第47强,而前 三强就包括美国的AT&T(美国电话电报公司）。可以说,排除政治因素,华为实现了顶级客户的全 覆盖。这就是迈向千亿元的成功经验：当我们能够攻克世界级顶级客户的时候,这些客户就会成 就我们一步步地成为世界级的企业。
第二，人才红利。
1、每个优秀的企业都希望攻下世界级的顶级客户,也希望在100多个国家或地区打开市场,但是很难。华为的成功, 是因为它培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理。优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家或 地区开展业务,所以机会来临的时候,才有能力牢牢抓住。没有人才,再好的机会在企业面前都是空中楼阁。
2、华为在早期就特别注重人才的选拔,人才红利不断累积, 才能一举突破千亿元大关。如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们, 比如轮值董事长郭平、徐直军、胡厚息,以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等,都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
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第四个阶段:突破1000亿元以后，即战略红利阶段。
华为的运营商业务，通过8年的努力成为世界前50强电信运营商中的第47强;华为的终端消费业务，用短短的7年时间(从2011 年转型到2018年收入突破800亿美元),从运营商OEM（定点生产)手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机制造商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。
阶段成功的原因总结:
第一，战略定位。
2011年华为推出了"云管端"战略，围绕通信T(信息技术)行业ICT（信息和通信技术）融合方向坚定地往一体化方向发展。所谓管"，就是指运营商通信设备领域。这是华为起家的最强基础,包括我们熟知的5G无线网络、核心网等。"端"指的就是终端消费电子。这是网络设备应用的前端,被消费者直接应用, 是最能为消费者感知的产品，同样具有巨大的市场容量，竞争极为激烈。云指的就是系统软件。随着物联网时代的到来,数 据消费量级将是互联网时代的百倍、千倍。巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业,特别是以无人驾驶 为代表的汽车物联网的出现,会极大改变目前手机数据存储和 运算以G为单位的现状,直接将数据量级上升到T级别。2019 年初，华为制定了终端消费电子业务营收1500亿美元、整个 华为集团营收3000亿美元的宏大目标。新的发力点在哪里?我 认为就是华为云,这是华为"云管端"战略中第三个爆发点。
第二，以客户为中心。
以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。华为与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性 的刚性需求，美图之类的软件和手机也逐步退出了市场。华为自主研发鸿蒙操作系统和麒麟高性能芯片，手机软件性能因此得到了提升，直接将一部普通手机的性能提升到了游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角。华为手握核心技术, 它的高安全性，受到了中国广大商务人士和公务员的青睐。在不同细分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难！
冉涛老师在《华为灰度管理法》中客观揭示了企业发展每个阶段的规律。可以总结归纳为一个表。
（备注：关于华为发展每个阶段的红利要素以及成功经验，有其特殊的时代背景和产业背景）
三、每个产业都有确定的核心增长飞轮
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全产业链式企业核心抓手（研发+产品+强交付=华为模式）
华为业务从交换机开始，产品好是产生高价值、高利润的基础，研发能力、技术能力是好产品的基础，所以企业的增长飞轮就是研发。不管华为后续开展什么业务，重视研发和产品价值交付成了华为发展的核心抓手。而强研发的优势也进一步推动了华为不管在后续手机研发还是汽车研发中，始终重视构建产品核心竞争力的底层逻辑系统、高科技能力构建。鸿蒙系统等只是企业思维惯性使然。
小结：未来30年中，全产业链式企业核心抓手就在自身领域的研发。企业家作为新商业领袖的主要任务就是以研发构建增长飞轮、盈利飞轮。
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电商型企业核心抓手（流量+交易+服务=阿里模式）
交易：阿里从电商平台起家，连接着商家与消费者两端。交易是电商的本质。
流量：阿里的电商平台需要额外的流量引入才能维持正常的运转，阿里的底层飞轮充当着流量需求者的角色。对于阿里来说，蚂蚁金服和相应的会员体系则起到了平台引流的作用，用户通过使用线上支付工具产生的流量被引入了底层的电商平台。
服务：大规模交易的背后必然需要相对后续服务。阿里进军产业互联网的时间较早，物流、云计算与物联网等 to B 端业务的发展较为成熟。
小结：新30年中，电商型企业核心抓手依然在“流量+交易+服务”。新商业领袖的主要任务就是对“流量+交易+服务”的优化或重新解读。比如拼多多，通过对接“微信流量+拼购”重塑流量入口，通过生产端拼工厂的整合，打造最低价格，从而产生新的交易链条，最终成为电商中的新成员。
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社交网络型企业核心抓手（社交+娱乐+金融&企业服务=腾讯模式）
社交：从底层飞轮开始，腾讯的社交网络（QQ+微信）通过个体与个体之间的交互使用能够产生巨额的流量。因此腾讯的底层飞轮起到了流量供给的作用。
娱乐：对于腾讯来说，游戏与大文娱业务提供了流量变现渠道。
金融&企业服务：从流量在底层与第二层飞轮之间流动的方向来看，近年来的以微信支付为代表的金融科技和腾讯云也成为阿里对标业务的竞争对手。
小结：新30年中，社交网络型企业核心抓手还是在如何有效占有消费者时间来思考，构建增长飞轮。例如，今日头条重新解构了人对图文信息的获取方式，抖音快手重新解构了人的娱乐方式。成为腾讯娱乐赛道中的竞争者。
四、每个企业家都是独特的增长点
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每个企业家都是独特的IP
（1）企业家精神
每个企业家都是企业增长的第一动力。每个企业家精神都是企业灵魂。
60-70年前，作为创新理论的鼻祖，熊彼特有关企业家精神的理论建树，至今也依然代表了一个高度。熊彼特认为，企业家是社会经济创新的主体，创新是企业家精神的灵魂。他定义的企业家精神有四种特质：一是建立私人王国。二是对胜利的热情。三是创造的喜悦。四是坚强的意志。
后继者，张五常从学术角度，提倡企业家精神。
后继者，马云从企业家实践角度，体现企业家精神。
今天这个话题依然是新的。新的数字商业环境、新的企业家精神内涵，新的增长动力因素。
（2）企业家IP
每个企业家都是独特的IP。例如：从董明珠个人IP到“董小姐的店”，再到格力品牌，可以清晰看到”董明珠个人IP X 董小姐的店 X 格力品牌“，这三者存在一个流量循环和协同倍增的作用。
在后移动互联网时代，通过构建构建”中央流量“平台，然后由私域流量转化成共域流量，这本身就是这个时代常规的动作。也是值得深入探讨的地方。
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从提倡“企业家精神”到提倡“企业家精神-品牌事业理论”
欧赛斯商学院在研究熊彼特”企业家精神“的时候，还深刻洞察到以下几点：
（1）熊彼特时期企业家是”企业家精神“的唯一载体，这个是与当时的企业主要形态、企业规模相一致的。
（2）当前的企业发展面对的问题之多，发展节奏之快往往是熊彼特时期的百倍，很多企业逐步开始引入”合伙人“、”全员持股（华为）“等制度，所以企业所有主体往往不是一个人，而是一群人。
（3）在市场终端，企业、产品等最终需要以品牌作为终极载体面向消费者，而不是企业；
（4）中国改革开放后，第一代、第二代企业家已经开始或者准备开始权力交接，新的企业家更是面临如何传承和创新”企业家精神“的客观需求。
在以上洞察基础上，欧赛斯商学院融合熊彼特”企业家精神“，德鲁克”品牌事业理论“的观点，欧赛斯商学院认为比较适合中国的是”企业家精神-品牌事业理论“。将”企业家精神“特徵部分融入到”品牌事业理论“中，以”品牌事业理论“引领消费者对品牌的认知。
在此基础上，以百年企业史来看，”企业家精神“是有一个个独立的个人IP组成的”群体认知“，”品牌事业理论“是对品牌的一个独特认知。在考察IBM和GE等百年史中，也印证这一观点。消费者对IBM和GE品牌认知具有相对连贯性，但是对”企业家“往往只能记住一个开拓者或者转型中的典型人物。
在欧赛斯和百森1220已经举行的“新30年∙新商业领袖”的话题探讨中，欧赛斯认为，从现实出发来看，不应该只提倡“企业家精神”，更应该提倡“企业家精神-品牌事业理论”。“企业家精神-品牌事业理论”才是推动发展的基本动力单位。
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从增长的“三力模型”看“企业家精神-品牌事业理论”
中国经济增长的“三力模型”
当提倡”企业家精神“时，还应该注意东西方经济发展的大前提。西方社会提倡的是”小政府、大企业“，经济发展的动力主要来自微观”企业家（精神）“，这个与西方实践现实一致。但是中国70年来的发展证明，中国的高速发展动力不止一个，而是三个：
（1）宏观的政府，通过制度调控宏观环境和发展政策推动经济发展；
（2）中观的中间组织（协会、学者、管理咨询公司等），通过新思维、新理念的输出，改变经济发展理念，推动经济发展；
（3）微观的“企业家”，通过企业运作，推动微观经济的发展。
当提出“每个企业家都是独特的增长点”时，需要肯定，但不能夸大“企业家”对经济的发展作用。
从中国经济增长动力来看，企业家精神并非唯一动力，并非没有边界；从新30年来看，中国企业家群体一定要回答“以什么面貌出现在全体人类面前？”难道还是以训诂熊彼特、萨伊为话语权，默认西方文化中心论吗？
企业家精神的客观观察
企业家精神应该永远与人类的创业、创新、进步相联系，与发展生产力相联系，永远与创造财富相关，永远与企业集体相联系。企业家精神应该是人的潜能的全面激发，审时度势，上下同欲，坚韧不拔，勇敢拼搏，诚实守信，以弱胜强….企业家精神应该是人类精神中辉煌的一维光，既怀揣梦想，又脚踏实地……但是……企业家精神和资本家精神的混合也是社会动荡的根源。资本家精神是占有剩余价值的精神。美国社会分裂与此关系密切。企业家精神和资本家精神的混合也是企业停滞的根源。唯利是图，是资本家精神的基础，一旦它优先于客户价值，就成了企业和企业家精神的毒药。企业家、企业被资本挟持、绑架，更是商界不断上演的阴暗面……
新30年“新商业领袖”精神（企业家精神+兼济天下苍生的领袖精神）
从”企业家精神“到”新商业领袖“精神，才是未来30年东方企业家应有的精神特征。
从未来的新30年来看，中国呼唤”新商业领袖“精神，是”企业家精神“与”兼济天下苍生的领袖精神“相结合的一种新型精神，是一种中国人”家国情怀“在商业世界的一种延伸，是中国精神在构建”人类命运共同体“中的重要组成部分。
五、每个产业都值得再做一遍
在中美博弈、经济增长放缓、全球疫情反复的大背景下，中国企业家和行业面临着巨大的挑战，如何在不确定大环境中切实抓住确定的因素，是每个作为商业领袖的企业家思考的问题。
我们正处在“崛起的超级聚变时代”，可以说“你的对手不是友商，是时代”。数字化新商业文明中，每个产业都值得重新做一遍，每个企业家、商业领袖都必须采用全新的思维重新审视自我优势，自我品牌，找到未来的增长抓手。
增长就是回归到价值本身。欧赛斯认为，企业发展，归根到底自身要硬，自己要有自己发展的动能。这个发展动能是什么呢？对企业来说，最有价值的是什么？就是品牌。没有品牌无以立身。品牌最终的目的是构建企业持续发展的动能，是不确定中的确定性，是变化中的永恒不变。
最后，丘吉尔的一句话，“这不是结束，甚至不是结束的开始，而仅仅是开始的结束！”送给经历过2020这个百年未有之大变局的包括企业家在内的每一个人。
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