金国华：国家管网流程架构V1.0发布了，我的解读和四个由衷的建议
文字版如下：
我给大家解读一下哈。
国家管网集团实际上成立还不到两年，负责国家石油与天然气管道统筹管理的企业，是一家肩负国家战略安全及民生重任的公司。
数字化战略可是写进国家十四五规划报告中的，所以只要是国有企业的十四五规划报告，基本上都会提及“数字化建设”这个重要战略举措。我相信也是在这个背景下，国家管网集团启动了流程架构设计工作。
数字化是愿景，是目标，是工具表达，但是数字化战略能在多大程度上落到实处，取得多少实效，实际上取决于业务变革的决心、深度和坚持。
张伟董事长对数字化与流程变革之间的关系，已经表达得非常准确和清晰，新闻稿中的这段话（如下文）也是非常经典，大家可以研读研读，我这里就不再重复了。
张伟指出，党的十八大以来，党中央高度重视数字化发展，加强顶层设计、总体布局，作出建设数字中国的战略决策，明确提出“十四五”时期要加快数字经济发展，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。国家管网集团坚决贯彻党中央决策部署，把数字化战略作为公司发展的“四大战略”之一，把数字化转型作为事关全局的系统性变革、事关长远发展的关键举措、事关员工福祉的重点任务来谋划和推动，以数字化转型支撑国家管网集团建设中国特色世界一流能源基础设施运营商。
张伟强调，业务流程变革是开启数字化转型的重要第一步，决定了国家管网集团要用跟过去不一样的方法去推动工作。业务流程变革，必须牢牢把握价值创造这个根本，通过变革打造高效便捷的流程，为价值创造提供支撑和服务；必须牢牢抓住坚持以客户为中心这条生命线，真正理解从客户中来、到客户中去，以客户满意度作为检验流程变革成效的重要标尺；必须穿透基层，将流程末端下拉到一线业务单元和最基层的场站、作业区；必须突出顶层设计，强化集中统一垂直管理，不追求完美主义，争取在一些关键基层业务场景中率先取得突破；必须保持战略耐心，在保持方向正确的前提下，勇于迈出第一步，持续改进、不断完善。
很多人说，终于看到国企也重视流程架构工作了，这个可能是你了解得太少了。其实，流程架构设计这件事情，相当多国有企业早就做过了，10几年前，我们咨询团队就开始给中国移动很多省公司做流程架构和体系建设工作。
我倒是认为，国家管网做流程架构V1.0发布会，重点不是在流程架构这个内容本身上，重要的是希望公司上上下下吹响数字化建设的号角，看到高层的决心，统一思想，凝聚共识，为最终真正完成业务变革的攻坚战打好思想基础。
根据我多年的工作经验，我也斗胆提几个建议给国家管网集团：
第一个建议：希望数字化工作，公司能“十年如一日”坚持，围绕数字化建立的公司级管理变革组织，希望能一直存在，至少搞个5-10年，而且一定要专门安排一个有职级、有威信、推动能力强的VP负责这个工作。因为数字化本身不是一个短期项目，也不是一件独立存在的工作项，而是企业整个管理体系升级本身。现有的管理思想、管理手段都要通过数字化重新做一遍。数字化的变化仅仅是手段，其实最终改变的管理模式和行为思维模式，最终改变的一定是脑袋。
第二个建议：数字化工作一定要纳入各级管理者的绩效管理中。对管理者，一是做好业务，二是做好管理体系持续升级，那么数字化很显然就等同于第二个重点工作，所以纳入绩效管理是应该和必然的。
第三个建议：从新闻稿中，我看华为咨询应该参与了流程架构设计工作。我建议，国家管网的领导就像新闻稿中讲的那样，必须保持战略耐心，长期坚持，在外部专业机构陪伴方面也是需要坚持。数字化工作，本质上是业务变革，有第三方专业机构存在，可以少走弯路，更方便处理一些变革中的人和事，也更有利于变革“贯穿始终”，所以对第三方专业机构要“信任为先”，眼睛要揉得进沙子，长期陪伴的价值会产生化学反应，然后才能真正改变一个企业的行为和思维模式，甚至企业文化。浅尝辄止式的阶段性咨询，或者防备心理过重的咨询合作，往往以退回到原点结束。
第四个建议：在变革过程中，一定要舍得花资源，甚至短期内有部分资源冗余，培养起来内部管理能力。在管理体系建设方面，要有人员的投入，要有时间的积累。第三方咨询公司更多是教练，内部真正建立起来自主能力，才是这个工作最大的收获。
最后，预祝国家管道公司业务变革与数字化建设取得圆满成功，中国要多一些敢于在管理上投入的企业，因为这是中国工业4.0必须迈过的坎。
🔑 金老师11月份三个网课推荐