潜质是晋升位领导者的通行证
企业在做管理人才培养时，“潜质”总是关键词。
最早、最广泛关于“潜质”的研究起源于心理学，心理学通过研究人的潜质，可以发现那些有天赋的人，早期，心理学对于“潜质”的研究往往更关注于智商层面，比如这个人是否具备语言天赋、数学天赋、艺术天赋等，以后逐渐延申至其他领域。
企业人才培养的最佳实践表明：长远来看，内部人才培养是更为有效的人才储备方式。人才培养需要一定的周期，越来越的企业希望找到短时间能够快速成长的人才为企业做出贡献，同时，企业的资源也是有限的，如何最大化利用资源，实现对人才的快速培养？
潜质是一些潜在的、长期的特质，我们假设一个拥有潜质的人能够在下一个岗位上做出及时的绩效表现，公式如下，从而我们就可以实现对高潜质人才的有效评估了。
潜质=（某人目前的能力+未来岗位的职责要求）×（潜在的成长因素÷阻碍因素）
这个公式对潜质的定义是指某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能的阻碍因素。其中，潜在的成长因素和阻碍因素具有放大作用，可以加速或者阻碍一个人的成长。成长因素是一些相对深层次的特质。能够影响员工的长期发展。阻碍因素是员工个人或组织内部影响或干扰绩效增长的相关因素。当然，从该公式也可以看出，当企业进行高潜质人员的评估时，必须要关注目标岗位要求及候选人的能力，致力与实现两者的最佳匹配。
加速因子：潜质的成长因素
所谓成长因素是一个人最大化利用学习机会实现快速成长的特质，这些学习机会包括正式的发展计划、指导或教练项目、新的任务、挑战性的项目或工作变动等。权威机构研究发现，那些被认为是“有潜质”的人身上体现出如下四项特质：
1、乐于学习：是指这个人对新鲜事物抱有好奇心、有学习的意愿、愿意去花额外的时间甚至冒一定的风险、成本去学习与当前及未来工作无直接关系的知识。乐于学习的人抱有一个深层次的信念或者思维模式，即人是否可以发展的。
2、跨领域思考的能力：是指一个人不仅关注眼前所在岗位的事情，而且还站在更宽广的角度看问题，能够引入新的观点，且举一反三、为我所用，拥有该特质的人不相信答案具有唯一性，总是尝试从不同的视角看问题。随着岗位层级的提升，该因素的重要性不断提高
3、理解他人：是指正确理解他人的想法和内涵。它包含两方面的意思：一是真正站在别人角度上看问题，二是认可他人，发自内心的愿意去倾听他人，理解他人观点背后的情绪及内涵。仔细倾听，尤其是在遇到他人的不同观点时，有助于他们更好的从他人身上学习。获得反馈。在该项特质上表现不足的人更为倾向于表达自己的观点，过于劝服他人，而非倾听、理解他人。
4、情感成熟度：反映了一个人的韧性和乐观主义精神，表现为职业发展或个人生活遭受挫折时他们会如何应对。一个人在职场发展过程中难免遭遇挫折、压力和失败，一个人能否保持平和的情绪、有效处理压力问题并从中学习，能够将挫折和失败视为成长的机会，能否有效需求并看待他人的反馈，这是一个人在情感成熟度方面的重要表现。该因素上得分较低的人，面对批评时倾向于自我防卫。避免面对痛苦和压力，甚至为此放弃成长。
总体而言，这四个方面是衡量一个人可否在不同的环境下更好的利用资源、取得最大程度的成长的重要表现。成长因素具有一定的宽泛性，不仅仅适用于管理者，也适用于专业序列人员。（备注：360度评估问卷即通过直接上级、平级同事、直接下属和本人一起完成评估，管理者可采用360度评估。180度评估主要由直接上级和本人完成评估，非管理可采用180度评估）
潜质变优质:人岗匹配
一个人具备了上面所说的一些基本的成长因素，但他能否能够快速成长还取决于是否将其放在合适的岗位上。当人岗匹配时，成长因素的加速作用尤为明显。
如何界定人岗是否匹配?首先，将岗位的任职标准清晰地界定出来，任职标准通常包括:为确保员工胜任岗位工作，它所要求的知识和技能是什么?经验有哪些?素质要求是什么?越到高层级岗位，对经验的界定越为复杂，例如在很多成熟企业，其高层级管理人员必须有带过一个部门、管理过一个分公司或事业部，还必须有一个扭亏为盈图的经历才能被提升到特定岗位。素质要求是在同一个岗位上，能够区别高绩效者与一般绩效者的行为特征。其次，则针对不同的方面，采用不同的方法对候选人加以量化评估。对于知识和技能评估通常借助访谈或上级领导的判断实现;素质的评估多借助测量的工具，如行为事件访谈、360度评估以及测评中心实现。最终，则需要基于岗位任职资格、要求及候选人评估结果，借助人才评估于盘点会议，得出对员工于岗位是否匹配，是否任用的意见。这是人才选择艺术性的体现。
甄选和考核的具体方法
越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储备高潜人才是企业成功的重要法宝，并在实际的管理中身体力行。那么如何实现对潜质的评估呢？我们可以根据企业选拔的目的及岗位层级采用相应的潜质评估的方法（如图示）
在实施甄选时，企业会遇到如下实际情况：甲中短期业绩不错，但发展空间似乎不大，乙当前业绩一般，但后劲比较足，那么企业是选择甲还是乙呢？这取决于企业选拔的目的。一般都会碰到这四类：
A、当前业绩优秀，未来潜质非常好；
B、潜质很好，但当期业绩一般；
C、当前的业绩很优秀，但从潜质上发现空间有效；
D、当前业绩一般，潜质也很一般；
针对这四类人，企业会有一个综合的考虑，第一类人才是企业培养、保留于激励的对象。第二类人是企业需要投入资源关注的，思考为什么这个人潜质没有得以充分体现，是岗位没有放好，还是部门氛围及上级管理者风格不太匹配？这种情况需要针对性地分析、并取恰当的应对措施。第三类人是企业当期业绩的重要贡献者，也是企业需要予以考虑的。第四类人则视企业具体情况子以保留和退出。
潜质的实现对员工及组织的发展非常重要。但是，仅仅依靠岗位的晋升、轮换及多样性任务的分配远远不够，潜质的实现需要组织提供具针性的支持和指导方能实现、而这不仅是企业人力资源部的责任，更是一线管理者应该承担的职责和考核指标。同时，潜质的实现更加依懒员工个人自身契而不舍的努力、学习和掌握突破。
如何辨别有高级别干部人才的领导潜质
我们在借助了一些模型盘点工具的同时，对一些高级别干部的选拔时我们还需要观察他们的决策、实际行动以及行动方式，这些才能真正表明是否具有领导潜质。
通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为进行识别：
1、他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献值？
2、他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，于人协作共同完成？
3、他对个人专长以外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的问题）
4、他是否具有商业头脑？懂得如何提升共识盈利？
5、他是否准确理解直接领导对他胜任力要求？
6、他如何保证自己持续学习，不断成长？
7、他的工作业绩如何，与横向别人比是否非常优秀？
8、在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？
9、在就任新的岗位时，他是否总带着自己的原班人马、还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？
10、他对领导工作是否真心热爱、还是只是说说而已？
11、他的追求目标是否好高骛远，还是脚踏实地？
12、他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？
13、他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？