《德鲁克52周教练指南》第八十六天：创新七扇窗
变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会的机遇进行系统化的分析中……具体而方，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。
（彼得.F.德鲁克 《创新与企业家精神》1986年 第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源）
在IBM发布的《2014年全球首席高管研究报告》中，“创新”被评为未来领导者最重要的能力，没有之一。创新能够革新产业，能够创造财富，能够引领潮流，其威力之大，自古有之。凭借创新，苹果公司的ipod打败了索尼随身听，星巴克凭借故事和氛围击溃了传统咖啡店，易趣打败了分类广告，数码技术打败了传传的胶卷市场……
创新的力量无处不在，对于全球经济的持续增长来说，创新毫无疑问是生命之源。在管理学经典《创新与企业家精神》中，管理大师彼得·德鲁克一针见血的指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，指出这七扇天窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。
这七扇天窗分别是：1、意外事件。2、不协调事件。3、流程的需要。4、行业和市场结构的变化。5、人口统计数据的变化。6、观念的变化。7､新知识创新使企业成为行业领先者核心的竞争优势。但正如“大门口的野蛮人”中所提及的，似乎对于大公司来说，创新还是一个窘境，那些进入到稳定期的企业要获得持续的高增长完全是小概率事件。
事实上，对于大企业来说，创新有意识的、有目的的寻求机会的结果。而这七扇窗子的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。在《创新七扇窗》的课堂上，我们得以在这样的探索中学习，回归创新本源，审视可能带来创新的七个机会。
首先来看意外事件
无论是意外的成功还是失败，在德鲁克看来，都是非常可靠的创新来源。
其中没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是，意外成功却几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。
假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者的反应会是什么呢？假如某个竞争对手在某特定的细分市场中取得意料之外的成功，管理者又会有什么反映呢？克莱顿·克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中曾这样描述：当北美小型钢铁厂进军钢筋这一细分市场并取得成功时，大型钢铁企业一直袖手旁观并乐于放弃低毛利率的钢筋市场。小型钢铁厂得以继续向高端市场转移，不断占领角钢市场，条钢市场，棒钢市场，甚至是结构钢的市场，最后导致钢铁业传统巨头伯利恒钢铁公司破产。
一个相反的案例来自万豪酒店，当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐到飞机上吃，于是，他们与航空公司开始联系－航空餐饮由此诞生。
上述的案例是指一个意外的成功发生某一个单独的地区，下面这个案例则是发生在某一个特定的行业，然后企业抓住了这个行业的机会。当IBM研制出第一台早期计算机时，他们是专门为科学研究而设计的。这台计算机通过编程，计算月亮在过去，现在和未来所有圆缺。然而，紧接着，企业开始购买，用于处理普通的事务，如薪资等。当时的优尼克（Univac）公司虽然拥有当时最先进，最适合企业使用的计算机，但它们并不想供给企业，怕辱没了自己的科技奇迹。IBM虽然同样惊讶于企业界对计算机的强烈需求，但它立即做出了反应。它宁愿放弃自己的计算机设计，而使用竞争对手优尼克的产品设计，因为IBM的设计并不特别适合会计工作。于是在短短四个之内，IBM就获得了计算机市场的领导地位。
意外失败同样是非常重要的创新机遇来源。每个人都知道福特的“埃德赛尔”（Edsel）是新车型的失败典型，但大多数人并不了解，正是“埃德赛尔”的失败为福特公司日后的成功奠定了基础。当此款汽车遭遇失败时，福特的管理层并没有把失败归咎于消费者，而是意识到汽车市场正在发生一些变化，认为市场细分不再是依不同收入人群划分，而是出现新的划分方式，即我们现在所称为的“生活方式”。福特由此做出的反应是推出野马 (Mustang)，一款使公司在市场上独树一帜且重新获得行业领先地位的车型。
在我们的机构中是否存在着意外的成功或者意外的失败，这些意外给我们带来的启示是什么？
在我们企业的产品线中，是否有一种产品的表现要好过其它产品，或者一个地区的业务，或者是某一个行业的业务规模，甚至大大出乎我们的预料？
这个产品或者这个地区的业务之所以会有如何不同凡响的表现，真正的原因是什么？我们是否到现场或者客户处去观察和了解？
老者安之 朋友信之 少者怀之