《子曰德鲁克》第十五讲：失人与失言

失人与失言

子曰：“可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。”（《论语.卫灵公篇》第8）

德鲁克对曰：“知识工作者应该要求与他们共事的人根据知识工作者的优势和工作的方式调整他们的行为。因为组织的基础早已不再是权力，信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都相同的，而是意味着人们可以互相依赖，它的前提是人们彼此了解。因此，经理人需要对自己的人际关系负责。”（《21世纪管理挑战》）

这是《论语》中最像后世的《菜根谭》式的警句的一句话，简洁，对称，容易理解又耐琢磨。用现代汉语意译此章：“应该跟人交谈而不谈，就会错过人才和朋友。不该或不必跟人交谈而跟人谈，这样就浪费了言辞。明智的人不会错过人才和朋友，也不会说不该说、不必说的话。”

此章内容又是关于说话，孔子的学生中，有“言语”一科，说明了言辞的重要性，这也是一个生活中非常实际的问题。读《论语》，感到孔子的许多教诲具体且细致，生活气息极其浓厚。再一想，可断定孔子这些与人为善的言语，都是从生活正反面实践中总结而来，而绝非一拍脑袋就出来的空洞说教。琢磨此章，不能不说孔子之言却是真理，尽管这一真理看起来并不宏大。

了解一个人，主要通过两条途径，一是察其言，二是观其行。故与人交谈，不仅可以得到诸多信息，而且可以在一定程度上了解此人的能力、品质。 在《论语.尧曰篇》第3中，了也说了这样的一段话：“不了解命的道理，没有办法成为君子，不了解礼的规范，没有办法在社会上立足，不了解言此辞的使用，没有办法了解人（孔子曰：“不知命，无以为君子也；不知礼，无以立也；不知信，无以知人也。” 所谓“不知言，无以知人也”）。我们只有通过沟通才能了解别人，所以才会有人如此总结说：“管理就是沟通”。诸葛亮在其《将苑·知人》中，提出了考察识别将帅的七种方法，其中前四种也都与沟通有关：“知人之道有七焉：一曰问之以是非而观其态；二曰穷之以词辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期以事儿观其信。”

何谓“失言”，据《说苑·杂言》，刘向也有一段更形象的说明：“非其地而树之，不生也；非其人而语之，弗听也。得其人，如聚沙而雨之；非其人，如聚聋而鼓之。”对聋人击鼓，您说失在何处？荀子说的更决然：“非其人而教之，赍盗粮，借贼兵也。”（《荀子·大略》）不该教而教，无异于送粮食给强盗，借武器给内部作乱和外来侵犯的人。

孔庙碑林：位于山东省曲阜孔庙内，集各代碑石2000多块。庙内碑刻上至两汉、下迄民国，真草隶篆，各家书法具备，巨者逾丈，小者不盈尺，有唐、宋、金、元、明、清、民国所立石碑53座，碑文多是祭孔、修庙的记录，除汉字外，还有满文和八思巴文，是我国大型碑林之一。著名的汉代碑刻有汉王凤二年(公元前56年)刻石史晨碑、乙瑛碑、孔庙碑、礼器碑、孔谦碑、孔君墓碑、孔彪碑、孔褒碑、谒孔庙残碑等17块，汉碑集中存数居全国首位。

向上说，向下听

在组织中，我们可以就此做两个层面的思考。

第一层：可与言而不与之言，失人，管理者需要学会“向下听”。

传统的看法认为，高阶经营成员知道中阶管理的工作，是因为他们自己是过来人。这个看法已经不再适用了。即使是从中阶管理升到高阶经营的人，在知识型组织中也不能再期待自己能了解其他部门的工作，特别是在分工越来越趋向专业化的今天，高阶管理者很有可能根本没有做过所谓中阶管理者的工作，更不用说基层的工作了。所以做为管理者，我们需要学会“向下听”。

在知识型组织里，高阶经营最重要的“公共关系”——以及高阶经营最需要的关系之一就是年轻一辈的专业知识工作者。而这些年轻的专业知识工作者也需要一位“教父”。因为他们最不可能了解高管们打算做什么，最看不到公司全貌，也最不容易集中努力于公司的目标及绩效，但是他们可能因为拥有的知识而对公司产生影响，他们醉心于自己的专业领域，不断深入研究。而无论在任何规模或是复杂度的企业，高阶经营团队都需要与这些较年轻的专业人员建立关系。

所以一个建议是，高阶经营团队的成员不妨每年有几次与这些年轻人坐下来谈谈的机会，可以对他们说：“我们没有一定话题，我也没有特定想要告诉你的事，只是希望听听你的意见。你可以告诉我，你在这个公司哪里看到问题与机会，我们（高阶经营）可以为你做些什么，以协助你的工作；或是我们做什么事伤害了你。我只要求一件事：你已经尽了你的力量，以及你很严肃地负起告知及教育的责任。”

第二层：不可与言而与之言，失言，经理人需要学会“向上说”。

“失言”有两个典型的情境，其一体现在向上司征求意见时。上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为限制：这是否是一个命令呢?所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就降慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。尤其是如果你不需要他的意见，最好就不要去问他，否则就“失言”了。当然，这并不是绝对的，如果就已经发生的意外没有及时与上司知息，结果反而失去了上司的信任。

第二个常犯的错误是低估了上司，并且去教育上司“我才是专家”。比如你和你的小组把所有的时间都花在某个问题上，你们掌握了数据、压力点和杠杆点，而你的上司没有，他没有你知道得那么多。所以，大多数高级管理人员在参与微观决策的时候，是很危险的。因为他们的参照点通常是他们在过去担任较低级别管理者时的情况而不是现在的实际情况。如果你需要他的观点、行动，是因为他的涉及面更广，他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识，这时候你有两种选择。第一，你用大量他不懂的技术吓唬他，希望这些技术术语能将他吓倒，并迫使他同意你的意见。这或许能奏效，但是这也可能成为交流的障碍，从而导致信任的缺乏。第二，用简化、易于理解的语言，向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来“教育”他，帮他达到一个认识。通过创造共识，你缓解了紧张，创造了信任，从而可能产生更好的决策。

总之，每个人都有各自的优势，有各自己的做事方式，有自己的价值观。在如何管理上司方面，德鲁克给出的建议正基于此，我们需要知道上司是如何工作的：善于阅读的人不可能成为善于倾听的人，善于倾听的人也不可能成为善于阅读的人。做为下属需要承担管理上司的责任，去了解到上司的工作方式是哪一种，进而以上司能接受的方式“向上说”，而不是处处隐瞒。组织本身需要一个顺畅的通道，而这个通道正是经由经理人这座桥梁打造，做到即不“失言”，亦不“失人”。

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。