48三井家族是全世界最古老的大型企业，可以追溯至一六三七年，比英格兰银行（Bank of England）还要早半个世纪。直到美国人占领并把它分割成个别公司之前，它还是全世界最大的企业(如果把这些个别公司结合成一个相当紧密的同盟，三井很可能再度成为全世界最大的企业。)在超过三百多年的企业寿命中，三井从未有过不杰出、不具有坚强领导力的执行长（日本的用词是“总番头”<chief banto>，按字面的意思是“办事长”<chief clerk>，）。任何其他机构，不论是天主教会、政府、陆军、海军、大学或公司，都无法与之匹敌。这种傲人成就的原因为何？在日本，你问任何人，都会得到一样的答案。直到最近，三井的“总番头”从来不是三井家族的成员，而是聘雇者。他有一项主要工作：发展、挑选、安置经理人。他花很多时间和年轻资浅的经理人或专业人员相处，认识他们，倾听他们，于是他知道这些人到三十岁左右时，有哪些人可能会晋升到高阶经营层、他们需要什么经验与发展、他们应该尝试哪些工作。乍看之下，其他任何发展优秀主管人才的方法绝对不会输给日本的制度，有时或许挑选胆怯、平庸之才，再把他们训练成不会莽撞冒险的主管，也是个不错的主意。刚从大学毕业、加入日本公司的年轻人——大体而言，这是进入公司管理阶层的唯一途径，自外聘雇高阶经营人员是非常少见的例外——清楚知道，不论表现有多差，他们都将会拥有稳定的工作，直到退休。到了四十岁左右时，就会被晋升，薪资依照年资计算，年资是核薪的唯一标准。在日本的制度下，似乎没有绩效评鉴。当一个人不会因为优秀表现获得奖酬、也不会因为欠缺绩效而遭到惩罚时，绩效评鉴似乎也没有存在的必要。主管并不挑选部属，通常是有人力资源部门做安排，他们通常也不会咨询主管对部属人选的意见。年轻的经理人或专业人员似乎难以想象会有转换工作的必要，也同样难以想象离职或跳槽。这种过程持续二十至二十五年，在这段漫长的岁月中，一切都只强调照章行事，做被要求做的事，并展现适当的尊敬与服从。然后，在他们到达四十五岁左右，算总账的那天突然来到。这是要把优者与劣者区分开来，为数极少的人被挑选成为公司高阶经营人才之一，可以一直留在管理阶层，直到远超过任何西方国家所定的退休年龄，八十多岁仍然活跃于公司管理高层绝非罕见之事。至于其他人，从部门主管以降，最多只会在管理阶层待到五十五岁，最多只会再有一次晋升机会，然后便会被要求强制退休。这项规则只有有限的、但很重要的例外，那就是有极少数杰出者因为太专长于特定领域而不会被调往总公司的高阶经营层，他们会被派往子公司或分支机构担任高阶经营人员。在这种情况下，他们同样可以无限留任。一般人听到日本制度的运作方式，实在很难了解那些人四十五岁时，决定他们去留的关键是什么？更难以置信的是，这个制度产生了独立、积极进取的高阶经营者，他们带领日本成功地站在世界的顶端。在短短二十年间，将二次大战前还挤不进全球前十二大工业国的日本，蜕变成为全世界数一数二的经济强国。原因何在？因为日本经理人有终身雇佣制度，不会被解雇，也不会转换公司，因为日本人在工作寿命的前二十五年只能依照年资升迁，因此，他们把照顾年轻人视为高阶经营者的首要责任。当然，在今天，三井的总番头不可能再像几十年前的主事者那样，亲自认识、了解每一位年轻的管理人员。不过，高阶经营层仍然非常关切这些年轻人，他们的做法是透过资深中阶管理人员的非正式网络，这些人将扮演年轻管理人员在公司前十年的“教父”角色。日本人视这种“教父制度”为理所当然，每个年轻经理人都知道自己的教父是谁，他们的上司、上司的上司也知道这些年轻经理人的教父是谁。教父通常不是年轻经理人的直属主管，甚至可能不属于年轻经理人的直接权力线或相同部门。教父通常选自中高管理阶层，他们在四十五岁时会被派任子公司或分支机构。换句话说，教父知道自己已经过了进入高阶经营层的关键时期，不会再有机会了，因此，他们不会想要建立自己的派系或从事组织内部政治。一般来说，教父是中高管理阶层团体里最受尊崇者。在年轻人工作资历生涯的前十年左右，教父会和“教子”密切接触。即使在大型公司，一位教父可能同时有一百位教子，经常与他们见面，提供建议与咨询，并在各方面照顾他们。如果年轻人在某些不胜任的主管经理手下窒碍难行，需要调动时，教父知道该如何处理这种在正式制度下无法做到的事。如果年轻人行为不当需要纪律教导时，教父会私下训斥他。等到年轻人三十岁左右时，教父对他已经非常了解，高阶经营层也一样。所有日本组织都有一个很大的缺点，就是有结成派系集团的倾向——日本人称之为“派阀”。（habatsu）。成员的首要责任是对派系领导尽忠。归属于正确的派系，成为追求成功的条件之一。能力不高、但对派系忠诚将获得奖励；能力强、但非极忠诚则会被“冷冻”。教父制度有可能变成最糟糕的派系，这种情形确实经常发生；此外，它也可能退化成最糟糕的家长式干预作风，形成极大的服从压力。不过，在教父制度下，日本组织中的知识工作者不会成为孤儿，也不会被忽视，不论个人或组织的困惑，他都可以向教父请益，也可以和教父商讨自己的抱负与期望。在公司中，总是有人关心他，有人知道组织的运作方式，能够顺畅他的途径，指引他的步伐，同时也能私下以非常有效的纪律督导他。从西方人的标准来看，日本组织中主管与部属之间的关系没什么温暖，甚至可以说是不文明、不开化。在任何工会组织化的西方工厂中，个人的凌辱很可能立即造成停工，这种情形很常见，西方企业办公室中也难以想象个人受辱的情形。在这方面，日本仍然依循旧传统，年轻武士的教师或地位崇高的禅师以打骂展现对弟子的关心。同时，日本的主管也会关切较年轻者的需要、期望、抱负与问题，而年资制度也确保部属永远是较年轻者。《管理：使命篇》本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
