为什么你的团队明明很强，项目却始终成功不了？
对话嘉宾
本期（上）对话嘉宾：蔡掌门
蔡掌门
| BP画布创始人
| 国家双创委导师、创业黑马导师
| 已辅导企业总市值超1000亿
| 破解千万级极速融资的核心流程
对话内容节选
Q&A
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蔡掌门
马丽亚：蔡总，现在很多企业觉得市场很难做，是哪里出问题了吗？
蔡掌门：企业目前可能遇到的最大的问题是什么？是不是市场开发问题？我们有没有思考一下，市场开发问题背后的根本问题是什么？看起来好像市场问题是一个问题，它其实是一个表象的问题。
为什么你的市场很难做？消费者为什么不买你的产品？为什么做一个产品出来，没人买单？
第一，你解决的需求对不对？第二，你需求如果是对的，目前市场上有n多的竞争对手在做这件事情，消费者凭什么买你的？
根本原因是什么？是不是定位问题？或者有没有其他的问题？我们一起探索一下。
我们今天做任何一件事情的时候，我们的逻辑是，第一，我们有一个梦想，我想做一件事，我想把这个事做成什么？这是愿景。这个想法想好了之后，我们会做一些简单调研，作业分析，然后就开始组建团队了。团队组建好了就开始开发产品了。产品开发好了，就会推向市场，进行市场开发。在这个时候，刚才回到原点了，发现卖不动，销售很难。
产品销售不了的时候，或者是一段时间停滞不前的时候，我们就会觉得这个可能是人的问题，可能是产品问题，然后不断迭代你的产品。可能是资产拓展的营销策略问题，就不断在试错，不断在迭代。
今天所有的企业能做成和做不成的根本原因是什么？做成的理由可能有n种，做不成的理由只有一种，资金链断了没钱了。只要有钱，这个企业就死不了。
为什么企业会没钱？是因为我们在这个三角形里面，在团队、产品、市场开发里面在不断打圈，然后钱就耗没了。
我曾经辅导1个企业，6个月的时间换了5个CEO。可能企业会不断地换人，不断地迭代产品，不断地改营销策略，今天做直销，明天做抖音，后天可能会有n多的方式，在这里面打圈，一直出不来。
根本核心是什么？其实我们做出一个产品起来，真不难，其实很容易。
比方说我们今天做一款水出来，其实成本也很低。
我们再举个例子，就像格力这个企业非常棒，产品很强，品牌也很强，资金也很强，模式、渠道都很优秀。但是格力做手机了，我们大家有买过吗？有人说可能是因为定位问题，这个是没错，但不完全是这个问题。
从它的技术角度来说，从研发、从资金，n多的可能性都很容易，对吧？格力做了这款手机为什么卖不动？
刚才说做出一款产品出来其实很容易，真不难，但是你这个产品解决了用户的什么的需求？我们大部分解决了用户的需求，其实都是一个伪命题，或者是一个比较浅层次的需求。就是说用户的需求，即使需求对了，你这个产品也不一定开发出来能卖的动，因为能满足用户需求的，目前市场的竞争对手会有无数。
也就是做出一个产品来解决用户的需求，这是一个根本。但你这个做对了也不一定能有用户买。因为现在市场上有n多的机构在做同样的产品。
就拿格力来说，假设目前市场上只有一个手机供应商就是格力，我们会不会买？肯定会买了。也能打电话，也能发微信，也能去做视频。
再比如微信这个产品。其实最早做的时候是小米做的，叫米聊。后来阿里也做了，叫来往。从技术角度来说其实都没有问题，这两家都能做，也能解决用户的需求。为什么他们没有做起来，核心点是什么？假设没有腾讯的微信，我们会不会用米聊或者来往？肯定会。
为什么说用户的需求这么重要？用户的需求是由什么决定的？是由用户画像决定的，你的用户究竟长什么样子。到这儿来的时候还没完，为什么卖不动？
卖不动是因为你的产品不对，产品为什么不对？你解决的用户需求不对，为什么需求不对？你找的客户的精准画像不对，画像为什么不对？你做的这件事情来说，刚才直播间有伙伴说可能是定位问题，但真是这样吗？
在几年之前我也以为可能到这就结束了，但有些企业定位很清晰，为什么还做不好，这个再也不完全是核心问题。
根本的原因是什么？大家认为战略是方向还是方法？大部分人都认为战略是方向，在我们所有老师教学课程里面，其实都认为战略是方向，这个也没有错。但是没有绝对的。战略可能是方向也可能是方法。
在什么情况下是方向，什么情况下是方法？
我们来看一下，大家认为到战略就结束了，在我们认知里面，战略是做什么的问题，是一个选择性的问题，就是有所为有所不为。你做这个事业的核心是什么？为什么好多伙伴定战略的时候，定3-5年的战略或者1、2年的战略，或者更长更短的？为什么会经常去改变他的战略？
核心是什么？核心是使命。
我简单说一下使命的概念。为什么我们的战略会不断倾斜，容易颠簸？
我们想一下做一件事情的时候，你的初心是什么？因为你的初心发生变化的时候，你所有东西都发生变化了。
按刚才说的逻辑，我们常人做一个事情为什么会失败？我们想象当中做一件事，一开始我们有一个自己的想法，一个梦想，想做一件事情，心血澎湃的，然后就开始组建团队，团队组建好了之后，就开始开发产品，产品开发好了之后就推向市场。
这个时候发现跟我们想象当中不一样，其实没这么美好。
市场开发拓展没这么快。时间一长，我们就开始犹豫，开始怀疑了，然后开始认为我们的团队有问题，当初招过来肯定是像个宝，可能几个月一过就变成一根草了。然后可能认为我们的产品有问题，认为我们的市场策略有问题，在这个圈里面不断打圈，然后钱就没了。
核心是什么？现在基本上我们都能做出一个非常优美的产品，但是这个产品做出来为什么还没人买单？刚才说了，你能不能你做的产品解决需求点对不对？即使需求对的，目前市场上有n多的竞争对手在做，你跟别人与众不同，消费者为什么买你？而不买别人的？用户的需求是由什么决定的？是由精准的用户画像决定，又回到战略角度来说，所以我们讲这是一个错误的逻辑。
正确逻辑是什么做法？
我们在做一件事情之前，首先要思考一下我做这件事情的初心是什么？我的目的是为了什么？
初心有这几个维度。最底层可能是为了赚钱。上升一个层面，是我对这个事儿有兴趣。再上升一个层面，是我能有名。再上升一个层面，我做这件事情每天都能有成长，自我价值的实现。最顶层，是我希望去解决一个社会性的问题，让我这个企业的存在变得更有价值。
我们讲使命感，因为你在不同的维度做这件事情的时候，它的结果是完全不同的。
我们前几年也辅导一个企业，它是一个集团公司，集团公司有集团公司的战略，下面很多的分公司，有分公司的战略。然后老大请了好几个专业的战略公司给他们辅导，最后越辅导事儿越多。
整体来看一下，假设下面有4个公司，再加一个集团公司，是不是看见有5个战略了？老板什么都想做，最后做的花了很长时间，已经具有的过亿的资金都烧没了。
我就问他一点，你做这么多战略，总部战略也好，分公司战略也好，你为什么做这件事？做这件事的初心是什么？
竟然想到有n多个初心。因为他跟总公司的战略是一个初心，4个分公司是4个不同的初心。当时我们看到所谓的初心使命就是贴在墙上的。
我们讲使命，使命就是做这件事的初心是什么？就顶层我们讲就是使命。我这件事情做成了之后，我对社会的贡献和意义是不一样的。因为你不同的维度，你最后做成的结果是不同。
假设我们这个事初心是为了赚钱，你会发现可能做地产赚钱，我做地产，后天可能炒股票赚钱，我炒股票。假如我不仅仅是为了赚钱，我对这个事特别有兴趣，兴趣是随着我们自己的增长，随着我们认知的提升，也会发生变化，你的兴趣点发生变化的时候，你的战略也会发生变化。
唯一不变的是什么？一般情况下，使命是不会轻易变化的，因为只要使命不轻易变化，战略就会比较牢固，不会轻易变化。也就是说它其实是一个金字塔的维度，越是层次越高的时候，定力是越强的，我们可以这么去解释。
Q&A
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蔡掌门
马丽亚：您展示的这张图还有价值观和愿景，他们是什么关系呢？
蔡掌门：使命是利他的，但你做一件事情纯利他，也不会有结果。
一件事情如果做成了，我可能会做成什么样？这是愿景。使命是因，愿景是果，有因不一定有果，但没有因肯定不会有果。
我要想达到愿景这个结果，这个美好的愿望，我需要什么样的策略和途径来实现？所以刚才跟大家说战略的时候，有可能是方向，也有可能是方法。
在使命和愿景之间，战略就是方法，就是一种策略和途径。
假设我们把历史长河拉长，假设100年，使命是一辈子的，这是方向。然后在100年过程当中，我们需要不同的策略和打法来做。这个时候的战略它就是方法。但是在一个小范围之内，比如三五年之内，战略就是方向。
你可以理解在100年使命和愿景的过程当中，需要n多的策略和途径来实现，这个时候的战略它就是方法。但是在一个阶段性的三五年之内，一个要实现的过程当中，这个时候的战略在三五年的途径里面，小的历史长河里面它就是方向。
从初心到愿景，我需要什么样的战略？战略的核心是什么？从名字解释，战是打仗，略是谋略。因为战略它本身来源于军事战，战争里面战略的核心就一个因素，我打仗最终目的是为了什么？是为了能打赢，这是唯一的结果。赢的标准是什么？其实这个就是定位的元素了，我能不能在一个细分赛道里面做到，要么第一，要么唯一。这是赢的标准。
怎么样能做到第一和唯一，我们用什么样的战略途径来做？这个里面给大家推荐一下迈克尔·波特的5力模型和三种战略，我们要选择一下用哪一种战略。
第一种战略，是差异化战略。就是与其更好不如不同，跟别人不一样。因为你要比别人更好其实很难，跟别人不同很容易。更好是什么？我们是以企业内部思维，认为我比某某更好。不同是什么？不同是客户认为你跟别人与众不同。
第二种战略，是低成本战略。其实低成本特别低，像拼多多、宜家、沃尔玛都是低成本战略。我的成本特别低，消费者也会买我的。
第三个策略，叫聚焦战略，或者叫专业战略。就是在某一个细分市场，在某一个细分领域，或者在一个细分赛道里边，把它做成第一。比如我们在某一个地区做成了第一，或者我们在某一个品类，像周黑鸭，做成第一了。或者我们聚焦某一个人群完成的第一。这三种战略最后的目的性，要能打赢这个仗成为第一。
我们再去定战略的时候，基于自己的因素，用什么战略模型？
这里面有一个比较好的模型，是阿里的总参谋长曾鸣提出来的一个模型。这里面其实是三个圈。
第一个，我想做什么？就是这个事是不是你非常想做？
第二个，这个事情可不可以做？可不可以做取决于两个因素。第一，取决于外部的宏观环境。这件事情是不是有一些自然的增长？是不是一个千亿或者万亿级别的赛道，市场空间很大？第二，取决于在产业链里面有什么样一种商业机会。因为我们大家看对手的时候，不能局限定位成我们眼前的对手，要在产业链里面看。我们看一下在哪一个机会里面，目前还没有被独角兽占领，还没有头部品牌，这个时候对我们来说，可能就是一个机会。
第三个，能做什么？这个是基于我们的能力模型。我的能力够不够？因为项目再好，你能力够不着，你的资源能力、资金能力等等一系列能力，能不能承载？
这个三个圈的交叉点叫该做。
以我们来说，为什么说我们 BP这几年跑的非常火？
第一点我想做什么？因为我这么多年来一直是想去帮助更有价值的企业变的更加伟大，这是我们的使命，赋能一些特别优秀的企业。
我们其实做的是个创投市场，在这个领域里面我们看一下有什么样的机会？这个市场里面，有做投资的，这个赛道我能不能进？
我怎么做都没有机会，在中国有二十几万家投资机构，我们讲的要能打赢这个仗的标准是什么？我有没有机会成为第一？打不赢这个赛道我就不能进。这个市场有做培训的，目前混沌大学、黑马、樊登等多的机构都做很大，我们也没有机会做成头部，有做孵化器的也很多。我们也做不了。
在创投这个领域产业里面可能有十几个维度，我们分析都没有机会。发现创投里面有一个赛道，叫BP商业计划书，大的机构不愿意干，小的机构可能也看不懂。我们当初进入市场的时候，发现市场上没有领导品牌，这个可能是个机会。
这个事很大，我们也有机会，再看一下我们有没有能力能做？
因为我们做了二十几年的战略咨询，所以在想做、能做、可做这三个圈交叉的地方，我们叫该做。这才是我们的战略定位。
Q&A
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蔡掌门
马丽亚：您刚才讲了使命、愿景，以及中间的战略策略，这张图里的价值观怎么解释呢？
蔡掌门：从初心到结果，除了刚才讲的战略途径之外，还有一个非常关键的叫价值观，叫有所为有所不为了，实际上跟战略有本质的同步性。
这个就是说，我需要遵循什么样的道德底线去做这件事，才能在很稳健的情况之下，保证我想要做的这个事情能顺利地到达这个结果。价值观没有很清晰地梳理出来，后面也会很难做。
我们传统去找用户画像的时候，都是拍脑袋，基于自己的理解。现在找用户画像的时候，首先要思考用户为什么会买你的产品？不仅仅是基于你的产品本身，用户更多的是认为你公司的经营理念他认可。
消费者买的是你的一个共同的价值观，共同理念。用户认可你这个人了，你做的产品他也不会有任何的质疑了。而不是说认可这个产品本身有多好、你的标榜、你的包装。
所以用户画像是由什么来的？
第一，是基于价值观。要看一下产品究竟卖给什么样的人，为什么样的人提供服务的？这一拨人的价值观必须是跟我们雷同的。我们的用户是由价值观决定的，我们通过价值观来筛选用户。
第二，未来基于数据导出来。未来所有的公司其实都是一个数据公司，我们为什么样的客户服务？这个客户其实这是基于数据库、数据分析来的。
未来怎么去找客户？
第一，数据收集。先收集用户的行为数据，偏好数据、交易数据，这个数据好了之后，再根据这个数据进行它的行为模型，进行大数据处理挖掘。然后根据它的行为模型来构建我们的用户画像的基础信息，比如爱好、购买能力、行为特征。
第二，通过数据分析，导出我们精准的用户画像。不同的用户客户画像越精准，他的需求越清晰，不同的用户的需求点是不同的。
简单的公式就是马斯洛理论的需求。马斯洛理论来说有5层需求，我们把5层精准成3层。
第一是功能层面需求，第二就是社交情感需求，第三是精神层面需求。我们大部分伙伴做的产品都是停留在使用性，功能需求这个层面。
我们需要去思考一下，你做的产品解决了哪一个层面的问题？
这里面还有一个核心，假设我们做的产品解决的问题是在功能层面，大家都在解决了，所以你的竞争对手会非常多。假设我们比别人看得更多，不仅仅是解决功能层面的问题，还能解决社交情感层面的问题，你的竞争对手就会少很多。假设我们能做得到在最顶层的精神层面，你的竞争对手会更少。
但最顶层的解决方案中，下面两层是标配。也就是我们开发的产品，如果能解决精神层面的问题，他的社交情感和功能是基础。
Q&A
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蔡掌门
马丽亚：产品开发好了，推向市场的时候，有什么需要注意的吗？
蔡掌门：需要聚焦于几点，第一，我们聚焦于原点市场，或者聚焦于某一个区域。因为我们早期创业的时候，即使一年做几个亿的规模，其实也算是初创企业。
目前中国快餐行业排第一的是安徽的，叫老乡鸡，做中式快餐。他当初做的时候只聚焦于合肥市场，然后聚焦于安徽市场，然后聚焦于安徽跟南京市场，后来才慢慢铺开了。
所以我们早期需要做市场开发的时候，最忌讳一开始就铺全国市场。先做成一厘米的直径，一公里的深度的一个小众市场的趋势。
第二，聚焦于原点人群。不能说所有的客户都是我的，所有的人都是我客户。
第三，聚焦于原点渠道。我就一种渠道去打。比如我就是专门做视频号，我就专门做地推，而不一定是说所谓的线上线下全覆盖。
早期的时候，人力、物力是有限的，所以我们在市场开发的时候，切记要聚焦，把一种打法研究透。打法绝对不是市场部的事，它其实也是一个战略的活。需要我们所有的维度一起来配合，比如人力、物力、财力，这个战略才能打得赢。
也就是产品开发好了之后，我们需要聚焦原点市场，原点人群、原点渠道，在这一点上把它打透，才能形成绝对领导品牌。这个过程是从0-1的过程。
我们讲的首先是使命，然后是想达到的愿景，然后是用什么样的策略，什么价值观去做这个事。然后用户是什么样？有什么需求？根据这个需求有什么差异化的产品、解决方案？然后我们怎么开发市场？这里团队还没提到。
原来我们有一个想法了，就开始组建团队。然后开始开发产品，推向市场，然后再打圈。
团队是来干嘛的？团队是来执行的，不是来试错的。如果当初你的战略都不清晰，使命都没有，初心都没有，没有初心就没有战略，这些都没有的时候，就让团队开始执行这个事儿，如果你的团队还比较弱一点，企业可能死的还慢一点。只要你战略错了，你的团队越强，死得越快。
团队是解决执行的问题，是从1-100的问题。资本是解决从100-10000的过程，把它扩充。
所以团队是由什么决定的？是由两个部分决定，价值观加上战略。
第一，价值观。我们原来招团队是靠什么？我觉得这个人有没有能力，这个人有没有背景，这个人有没有经验，是这样来招的。企业的成功要上下同欲，我们的使命、愿景、价值观必须在一条线上，我们的价值观和你招的几个人价值观不雷同，他能力再强，这个团队也会死得很快。
第二，战略。我需要什么样的战略，就去找什么样的团队来执行。
要想把这个事做成，我需要什么价值观的团队组织来执行，就这个价值观加战略导出来了我们的团队和组织。最后做成了愿景。愿景我们其实谁也不能确定，可能是一个未知数。
给大家推荐一个工具，叫黄金圈法则，三个圈同心圆，最外面的一个叫what，是做什么。中间是一个圈叫how，是怎么做。最底层的叫why。
我们传统首先会去考虑的是愿景，我想做什么，然后是我怎么做。传统的为什么说做错了？我想做一件事，然后就开始去做了，最后发现做不下去了。然后再回过头来，再去这两个环节里面不断打磨。
正确的做法是什么？
首先要考虑我们做这件事的初心是什么？我需要什么样的策略和途径，把这个事做成，最后做成什么？是What，我们也不知道。可能是a，也可能b，也可能是c。因为假设的东西虽然很美好，在最后的过程可能都会发生变化。
但最核心的，也就是你的初心是不会变的，因为你的初心不会变，你的策略就不会有大的变化。企业什么是变的，什么是不变的，什么是可以变化，什么是不可以变化的？
在我的理解来说，使命是不可以变化的，就是我做这件事的初心是不可以变化的，价值观是不可以变化的。什么事是可以变的？我的战略是可以变的，愿景是可以变化的。
总结一下，这是一个整体的过程，我们要想把这个事做成，你需要一个非常强的初心。初心确定好了之后，我们有一个美好的愿景，我们想象当中会做成什么样，然后从初心到结果，我需要什么样的战略途径来实施。战略途径定好了之后，方法定好了之后，我需要什么样的用户来实现我的战略目标，然后这些用户有什么样的需求，根据他的需求，我们提供什么样的解决方案，然后我们需要什么样的这种聚焦，一个策略途径。
这些都定好了之后，我们需要去考虑用什么样的价值观和战略结合起来，我们需要什么样的团队和组织来执行，最后导致一个愿景，这是这个图的整体的结构。