6大要素，打造强有力组织【建议收藏】
企业组织能力建设六要素：打造基于共同价值观的团队领导力；聚合组织资源与优化组织结构；加快组织能力的积累与迭代；加强组织协同与一体化运营；构建组织理性与价值管理；突破组织滞障,持续激活组织。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
01
组织能力建设要素一：
打造基于共同价值观的团队领导力
企业家精神与团队领导力是组织能力的核心，一个组织的核心力量是企业 家，是高层领导团队。企业要致力于组织能力建设，打造基于共同价值观的团队需掌握如下几个核心要素。
1.要实现企业家的自我批判、自我超越。企业家个人要进行转型，要从“这个企业是我的”转向“这个企业是我们的”；从这个企业“是企业家一个人的、一个人干”，变成“是我们的、我们一起干”，打造具有共享文化价值观的团队。
2.团队要有共同的学习机制与方法论。打造一个高层领导团队,大家要有共享的文化价值观、共享的目标追求。比如,现在我们在很多企业推进的中高 层干部的团队学习、行动学习,就是要打造基于价值观的团队领导力为最重要的抓手。
3.要有稳定的治理与团队的纪律。一方面要打造基于价值观的团队,另一方面要有稳定的致力于团队的纪律约束。一个企业如果治理结构动乱不定、 不停折腾,企业高层就会经常内耗,就会“打仗”,形成不了团队领导力；一 个组织如果没有纪律约束,个人就容易膨胀并凌驾于组织之上，所以，企业除了要有共享的愿景,共同的学习机制与方法论,还要有稳定的公司治理和严格的纪律约束。
4.打造团队领导力,核心是要抓干部队伍建设,要抓干部的使命、责任、能力建设。团队领导力是一个企业组织能力建设的第一能力要素,尤其是文化价值观是一个企业组织能力的灵魂,也是组织能力发展的导向。
通过建立共享的文化价值观,共享的学习机制与方法论,构建稳定的公司治理与团队纪律约束,致力于抓干部队伍的使命、责任、能力建设,企业就可以实 现企业家个人智慧到团队智慧、企业家个人能力到互补型领导团队的转型升级。
5.打造共享价值观的团队领导力,企业家要亲力亲为。
一是需要企业家找到志同道合的牛人来组成既能互补也能“吵架”的核心团队。阿里的“十八罗汉”是马云一个一个去找来的,是被马云吸引过来的;小米的八个核心合伙人,也是雷军“不是三顾茅庐、而是三十次顾茅庐”侃过来、聊过来的。找到了“对的人”,就成就了一半的“对的事”。
二是企业家要选对高潜质年青人才悉心培养,用梦想感召,用事业激励,用实战磨炼。对高层领导团队成员的选择培养, 老板偷不得半点懒,要亲力亲为,不能交给人事经理。
如华为现任高层领导团队的四位轮值董事长郭平、胡厚昆、徐直军、徐文伟都是任正非当年亲自招来的名牌大学硕士生、博士生,亲自长期培养带出来的。
价值观是一个企业组织能力的灵魂,也是组织能力发展的导向。通过建立共享的文化价值观,共享的学习机制与方法论,构建稳定的公司治理与团队纪律约束,致力于抓干部队伍的使命、责任、能力建设,企业就可以实现企业家个人智慧到团队智慧、企业家个人能力到互补 型领导团队的转型升级。
◆ 方法一：基于共同价值观的团队领导力打造
02
组织能力建设要素二：
聚合组织资源与优化组织结构
组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界, 组织结构决定着资源的组合方式与组织方式,决定着资源的能量释放程度与质量,从而决定组织能 力释放的强度和力度。
组织能力建设一方面来自资源,一方面来自结构功能,实际上,就是企业的资 源储备决定了能力的边界、能力的大小；组织结构功能决定着资源的禀赋与获取、资源的积累与调整、资源的能力释放。
一个企业要进行组织能力建设,就要去发育资源、整合资源、获取资源,提高资源的禀赋,以及资源的积累与整合价值。同时, 要创新机制,调整企业的组织结构。
1.提高组织资源的获取、整合、配置能力
资源投入意识和投入程度决定企业软实力。这里讲的组织资源包括人才资 源、技术资源、品牌资源、资金资源、信息资源、知识经验资源、客户资源、公共关系资源等。
一个企业要进行组织能力建设,就要致力于构建企业的资源池。一个企业资源的禀赋与获取,资源的积累与结构调整、优化整合,是企业组织能力建设的基础。“巧妇难为无米 之炊”,要让各级管理人勇于承担责任,核心是要给他配置资源。
对于中国企业来讲,资源上最核心的问题还是创新性人才短缺,技术创新能力不足,品牌溢价不高,资金太单一, 信息不对称。所以,进行组织能力建设就要加大对人才、技术、品牌、公共关系等资源的投入,这些资源需要有一个 长期的投入和积累过程,要优先投、舍得投、连续投,这是企业能力构建的基础。
中国企业和全世界企业相比,为什么形成不了核心能力?就是因为我们在软实力上,尤其是人才、技术、品牌、管理上投入不够,着急又等不急,想尽办法去走捷径、造假。组织资源的获取和积累一定是基于长期价值主义,长期 投、持续投,在积累中形成能力。
尤其是中国企业面临全球关系重构的过程中,要想提升全球竞争能力,就必须加大对这些资源的投入,不能光靠过去那种简单地模仿人家的技术了。在下一轮的全球化升级过程中,我们率先要升级的就是资源投入意识,而且一定要建立 “有多大投入才会有多大产出”的意识。
2.重构企业组织资源的禀赋与获取的方式
未来中国企业要进行组织能力建设, 要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式。
一是要加大对远期资源的投入,要基于长期价值主义,优先投、舍得投、连续 投。要把对人才、技术、品牌的投入,尤 其在“十四五”期间真正作为战略要素来 做,要摒弃投机主义,走向长期价值主义。 二是除了资源的投入以外,还要通过有效的管理提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。中国企业普遍有两大 问题:投入不足和投入的效能不高,浪 费严重。华为当年引入IBM的管理, 其实就是要优化对技术创新投入的效 能,缩短技术创新的周期,使得技术投 入能够市场化、客户化。 三是提高总部集中配置资源和赋能能力来提高一线的综合作战能力。总部 就是资源池和赋能的能量集聚,一线要提高呼唤炮火和集成资源的能力,以及 综合运用资源的能力。所以要提升两大能力建设,一是总部的组织资源配置与赋能能力,二是一线的集成综合作战能力。这可以叫作“铁三角”。
3.变革组织结构,结构产生功能,决定资源能力的释放
组织结构决定着企业的资源组合方式与组织资源的能效,决定着资源能力的 释放。组织结构包括一个企业采用什么样的组织形态,是直线职能制、还是分权的事业部制;是矩阵式、还是网络式等。
优化组织结构,让结构产生能力,可以从下述四个方面入手。
一是思考组织形态。未来主流的组织形态是“平台化+分布式”,要打破过去“金字塔式”的结构。未来组织形态会从单一中心制组织形态走向多中心 制组织形态。
二是压缩组织层级。组织层级决定了组织的信息传递,组织的指挥命令链条的效率,也决定着跟客户之间关系敏捷的反应速度。一个企业进行组织能力 建设,总的趋势就是压缩组织层级,使组织去中介化,尤其是在数字化时代, 总的趋势就是组织层级越来越走向扁平化,越来越去中介化。
三是调整组织功能定位。组织的功能定位包括组织的专业管控功能与业务功能定位,也包括集团的组织功能定位,与业务单元之间的管控关系、战略协同关系等,总的趋势是总部组织的专业化功能跟业务的需求结合越来越紧密。
与人力资源管理从专业职能上升到HRP(三支柱)一样,企业内部组织的专业职能机构的功能定位,不仅仅是基于分工发挥专业的功能,还要对接企业的战略,服务企业的业务, 要成为员工的合作伙伴。
在数字化、智能化时代,组织的结构功能必须要调整,要对接战略、服务业务、赋能员工,要从官本位走向客户价值本位。
四是优化组织权责体系。一个企业的权利与责任体系如何建设,也是决定组织能力大小很重要的因素,它决定了组织的活力,包括企业权利的分配,如何有效授权,如何构建全员责任体系,如何做到责、权、利、能、廉“五位一体”,等等。
◆ 链接一：平台化+分布式的多种组织形态探索
◆ 链接二：美的的“798”平台化组织改造
2015年6月初,美的就开始了核心思想为“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造,并借此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“798”新架构(见图3)。方洪波说:这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式,让每个人都能够独当一面。而在业务层面上,按照研产销进行专业化分工,进行职能平台的整合与管理 (见图4)。(注:图文来源于网络资料。)
图3美的的“798”组织架构
图4美的的平台赋能体系
03
组织能力建设要素三：
加快组织能力的积累与迭代
一个企业的组织能力需要建立在积累的基础之上。我认为,组织能力建设百分之六七十是靠积累,百分之三四十是靠创新。
企业能力的发育是一个长期的过程,不可能一蹴而就,它既是基于长期价值主义投入的过程,也是能力发展、积累和迭代的过程。
中国很多企业之所以活不长、做不大,很重要的原因就是知识经验得不到积累,最优实践得不到复制,导致了创新无效、创新多动症。创新也需要积累,也需要迭代。
任正非把管理放到很重要的位置,提出“管理就是企业的核心竞争力”,但他很少提管理创新,他认为管理就是一种积累、一种改善,管理的迭代即管理的持续改善。
1.企业知识与经验的积累、共享、复制是组织能力建设的核心
在数字化、智能化时代,虽然我们要从连续性曲线战略思维走向生态战略思维,要深入挖掘各种可能性,要走出经验的曲线,但我认为,任何时候,个性化的服务都要建立在标准的基础之上。
知识与经验的积累、共享与可复制,仍然是数字化时代企业组织能力建设的根本。因为在数字化时代,你要实现生产者跟消费者需求的精准对接,你也得标准化,才能实现效能的最大化。
企业知识与经验的可积累、可共享、可复制,使得后人可以站在前人的肩膀上去创新。
2.组织平台成为个人能力的放大器
个人借助于组织平台：第一,能够激发潜能；第二,能人能够创造卓越成就,平凡人能够做不平凡的事情。
通过共享的知识信息平台,团队与组织之间可以实现持续稳定的协同,自动的协同,可以产生成倍的组织整体价值,实现组 织整体价值最大化。
3.数字化时代提高了知识累积的速度和效果,放大了共享效能
数字化时代的创新并不等于否认原有的知识与经验的积累。
在这个时代,我们能够做到每个人的所有业务行为、个人的知识,都可以留痕。
通过共享的平台,知识可以存储,知识经验可以共享,这是数字化时代能力建设的一个特点。数字化时代实际上提高了知识累积的速度和累积的效果,放大了共享的效能。
4.不仅要加快知识积累,也要加快知识的快速迭代
在数字化时代,知识经验传播的速度、可复制的速度提高了,知识与经验不断在积累,又不断在快速迭代。
企业不是简单去学习过去的成功经验,最重要的是要提高学习能力。
通过组织的知识信息平台,一方面加速组织知识与经验的积累,另一方面加速组织知识与经 验的快速迭代。
企业的组织能力建设在应用层面上是要迭代创新的,继承与创新也是“态叠加”,创新和迭代本身就是积累的一种形式。那么企业实践中应该怎么去 做?我认为要做好两点。
第一,抓住数字化、智能化时代的机遇,加速组织能力的积累,尤其加速知识与经验的积累,构建知识与经验的共享平台。所有组织的知识与经验的公司化,是组织能力建设的核心。如何做到把个人知识转化成公司的公共知识,建立共享的知识信息平台,是一个企业能力积累与能力迭代升级的根本。 第二,在企业的任职资格评价体系里面,建立知识经验累积性贡献的KPI指标。企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献,强调每个人业务活动的留 痕,强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上管理经验也是企业内部的一种知识产权。在这一点上,我认为还是向日本企业去学习,持续改善,不断优化。
在操作层面上,要鼓励员工对公司的知识与经验作出贡献, 如华为很早就特别强调研发文档的标准化,将之作为某些类别员工的考核指标。文档的标准 化就是对公司的知识与经验的贡献。
◆ 链接三：航天一院的知识积累创新机制
中国航天的发祥地,中国运载火箭技术研究院(业内称为航天一院)总结60多年的航天创新时,认为知识积累是创新的土壤。我国载人航天工程之所以只进行了1次零高度试验和4次无人飞船实验,就能成功实现“神舟五号”飞船的首次载人航天飞行,正是建立在长征系列运载火箭持续的技术积累上。
1992年载人航天工程立项时,长征系列运载火箭已经成功地进行了26次发射,其中发 射了13颗返回式卫星,在一系列关键领域取得了技术突破,经历了成功与失败的考验。如果没有这些作为基础,是不可能实现载人航天工程计划的稳步实施的。
在知识的积累方面,航天一院主要有以下做法。
1.坚持积累才是创新的土壤
在航天研发里,曾有个10%~20% 定律,就是说进行火箭型号迭代时,只允许10%~20% 的技术创新,80%~90%要沿用原来的技术 (见图5)。
图5航天一院知识积累创新机制
把内部知识积累当作组织创新所需知识的主渠道。内部知识积累是个体、组织和技术系统(包括厂房设备和工具等有形系统和工程任务等无形的组织系统)持续有机交互的过程——组织的技术创新能力体现在组织成员的知识和技能上,但是个人的知识和技能是在组织系统和技术系统中习得和增长的。个人的知识和技能并不是随意分布和生长的,它需要嵌入组织系统和技术系统。
内部知识积累水平还取决于进取性的发展战略。国家的航天战略目标不仅仅是拥有一两发火箭和导弹,而是要建立起可持续的航天产品开发平台,获得自主技术能力。从这个战略目标出发,所取得的成功都是“过去完成时”,持续地积 累知识,并转化成企业技术能力的不断成长才是永远的“现在进行时”。总而言之,企业技术能力的增长是各要素的持续积累和间断跳跃的过程,而持续的知识积累是要素之一。
强调内部知识积累并不是说封闭式积累,航天一院紧持“请进来”和“走出去”相结合,“借脑聚力”与“借力发展”相结合。搭建内外部学术、技术交流平台,大力 选派科技骨干参加学术、技术交流活动,与国外知名高校建立联合实验室等。
2.通过技术民主、集智攻关,进行 知识的整合、积累和迭代
技术民主是中国航天工程成功法宝之一,是中国航天的优良传统。“技术民主”不仅仅是航天系统工程复杂性决定的,也是技术创新的一种机制。技术民主首先可释放个人创造性的外部刺激力,大大小小的技术民主会,其实是个相互学习、突破自己认知局限、调动自向潜能的平台。技术民主可以很好地弥补专业知识短板,避免盲区。航天是个复杂系统工程,涉及专业众多,通过技术民主会,可以做知识的整合、积累和迭代。
3.全面质量管理,把知识转化成标准,规避错误、降低风险
规避错误、降低风险也是一个组织知识积累、创新和迭代的重要组成部分。知识的积累不仅仅是成功实践的知识, 也包括错误和失败的知识,把他们提炼出来,作为实践操作时的“雷区”。把成功实践最优化、标准化、规范化,作为 实践操作时的标准,这是航天质量管理的内涵。航天一院建立了包括“双五条归标准、“零缺陷”质量管理等在内的质量管理体系和质量管理文化,为航天事业保驾护航。(注:文字及图片来源于《中 国火箭人——人才高度成就事业高度》)
04
组织能力建设要素四：
加强组织协同与一体化运营
未来企业的战略定位是在整个社会协同体系之中如何找到自己的定位,因此组织的协同与一体化运营是组织能力建设的核心要素之一。
协同产生成倍的价值,协同形成集成力量、聚合力量;一体化的运营产生系统效率与整体竞争力。
前面说过,中国的很多企业活不长、做不大,就是由于内部不协同,一盘散沙,伸出来的各个手指头之间相互不关联,捏不成拳头,充其量只是一个个体户的集中营,各自为政,没有系统效率,更加没有产生规模效应和协同效应。
还有的企业规模做得很大但效益不行,就是因为没有产生规模效应,而没有产生规模效应是因为 研产销脱节,前中后台脱节,内部交易 成本太高,内耗严重。
加强组织协同与一体化运营要抓住这几条:
一是业务单元的战略协同。企业的协同首先来自产业价值链与业务单元的 战略协同,不能各自为政。
二是基于客户与产品创新的跨团队、跨职能协同。日本企业特别强调团队与团队之间、部门与部门之间要围绕客户价值跨团队、跨职能协同。
华为的10大平台+铁三角、腾讯的“生态化平台+市场化”、美的的“798”平台化改造,阿里的前中后台,等等,其实都在强调整个组织要基于客户与市场进行跨团队、跨职能的一体化协同。
三是研产销协同。温氏为什么那么赚钱?就是实现了内部价值链的高度协同,减少了中间环节,减少了内部的交易成本。
还有华为、美的,都是解决了研产销,前中后台内部的有效协同。总的来讲,是以客户化业务流程为核心, 构建企业协同与高效的运营体系。
华为的组织能力就是体现在整个企业的运营体系围绕着客户价值来进行,以客户化业务流程为核心来构建企业的协同与高效运营体系。华为的IPD、 ISC,以及每年颁发的协同的文件,无不如此。
如果不协同,整个组织就是僵化的,内部也是封闭的,企业内部会出现大量的流程桶、部门墙。但是在数字化、智能化时代,必须要打破流程桶、部门墙,面向客户实现跨团队、跨职能的高度协同。
未来组织就是自动协同组织。传统的工业文明时期是基于金字塔式结构, 基于行政权威实现协同,数字化、智能化时代是围绕客户价值实现自动协同。
因此,华为才会提出以客户为核心来实现各业务系统有效的战略协同。
华为的铁三角是华为组织协同的典型代表。铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程,而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法,在授权、行权、监管的分层授权体系支撑下,围绕客户协同来开展工作。
◆ 链接四：阿里的“大中台小前台”组织策略
图6 阿里巴巴核心业务支撑结构
（3）数据业务化,业务数据化(见图8)。
图8数据业务化,业务数据化
05
组织能力建设要素五：
构建组织理性与价值管理
一些企业的组织能力之所以建立不起来,是因为组织没有理性,没有建立科学的价值管理体系。
组织体系实际上是要建立规则,尊重规则制度和流程,不断进行规则制度流程的优化与完善,使整个组织具有秩序和规则,尊重制度和流程权威。
1.为什么说建立组织理性很迫切
组织有理性就会变得有力量、有秩序,而且可持续；组织没有理性,组织能力建设是不可能稳定的,要实现组织能力的可持续性,提高整个组织能力运行的效率必 须构建组织理性。
组织理性主要体现在遵循市场经济规律,尊重常识,敬畏规则和制度上。组织如果理性,组织能力的发展就不会跑偏,就能够始终保持在一个正确的轨道上,而不至于翻到沟里去。
这里面涉及一个企业的激情和理性的关系,组织能力建设一方面要激发每个人创新创业的激情,同时个人要受组织约束,要实现激情和理性的平衡。
组织理性体现在一个企业中,一是对未来有系统思考;二是要构建完善的规则制度和流程系统;三是要有组织约束和组织纪律; 四是从人力资源管理角度来讲,组织理性的核心是建立客观公正的价值评价与 管理体系。
2.组织理性主要体现在对事和对人评价上
组织理性在对事上,体现的是有规则制度和流程;在对人上,体现的是有价值评价体系。学习华为,最根本的是要学华为的价值管理循环。
华为有理性的价值评价体系,就像任正非所讲的,升官发财不是由老板说了算,也不是各级管理者说了算,不是靠主观意志拍脑袋用人、拍脑袋发工资、拍脑袋分钱、拍脑袋提干部,而是要建立客观公正的价值评价体系。
这样的价值评价体系在华为是四套系统——岗位价值决定工资；能力价值决定个人升迁；价值观的评价决定个人股权;绩效评价决定个人奖励。
这样一来,在企业里做事总是理性的，有标准、有规则、有流程；对待人上，有客观公正的价值评价体系。所以说，华为做得最好的就是这套系统，从20世纪90年代一直到现在没有变的一套价值体系。
3.组织理性能构建组织内部的确定性
所谓理性,就在于它很持久,不是一天到晚在变。华为从20世纪90年代到现在,有两个东西没有变:
一是以客户为核心的业务流程体系,打造客户化的组织没有变; 二是以奋斗者为本的价值管理评价体系没有变,这两个体系构成了做事的理性和用人的理性。
做事的理性使得做事有效能，用人的理性产生客观公正，减少教育成本，激发员工的内在潜能。
组织理性需要内部成员的确定性，这种确定性并不是说人不能流失，而是不管人怎么流动，组织的价值观很确定、文化很确定，使得人来了以后，能迅速地融入组织、能够被组织化。
这是非常重要的，尤其是在现在外部环境的不确定因素增加的情况下，组织理性能营造内部的确定性，以内部的确定性应对外部的不确定。
06
组织能力建设要素六：
突破组织滞障,持续激活组织
组织本身是一个生命有机体,它的能力也是周期性发展的,有时候会出现高速的成长,有时候也会衰减,组织要及时发现衰减的来源,及时对组织进行调整,及时为组织注入活力,这就要求能突破组织滞障,持续激活组织。
所谓组织滞障有两层意思:
一是指组织封闭、组织局限性思考、危机意识淡薄,对外部环境的变化不能保持敏锐的感知力和学习能力,也约束了组织内在潜能的激发。
二是指未老先衰,丧失活力,组织僵化、板结,熵增,高层干部惰怠不作为、丧失奋斗激情。
组织滞障,就出现组织能力的衰减, 就会产生“温水煮青蛙”效应——僵而 不觉,死而不知。
为什么我一直强调中国企业最大的问题是“肥胖”而不强壮?就是因为很多企业还没有形成核心竞争能力和具有生命力的组织能力,所以免疫力差,经 不起风雨。
任正非为什么一再强调要防止熵增,持续激活组织?就是因为现在华为面临的最大问题是惰怠,最大的威胁也是惰怠。组织成功了之后,从上到下大家都不愿意走出舒适区、走出惯性思维,组织就会滞障。
企业要不断突破组织滞障、持续激活组织,我的建议是：
1.企业家尤其是高层领导团队要主动走出舒适区,要有自我批判精神
任正非虽然70多岁了,但是仍然保持那种激情和奋斗精神,他就是突破了年龄上的局限,越老越有智慧。
我经常讲,人不要做“虾米”,一红就死,要做“红辣椒”,越老越红,越红越老辣。
企业也如此,越成功,活得越久越要突破组织滞障,持续保持活力与旺盛的生命力,要有创造能力。
我特别欣赏任正非的两句话,第一句是“与高手过招”,找标杆,向最优秀的 人学习,向年轻人学习;第二句是“与正能量为伍”,永远对未来充满信心,充满正能量。意思就是一定要给自己积极的心理暗示,要给组织正能量的牵引。
另外,一定要自我批判。人最大的自信是能够自我批判,自信的人是具有自我批判精神的,不自信的人才怕别人批评。组织最重要的 也是保持活力,远离平衡,要向优秀的人去学习,要有自我批判精神。
2.要进行文化的变革,增加员工的 危机意识,保持组织能力鲜活
鲜，就是机体有朝气；活，就是有生命力，要使得整个组织能力始终处于 鲜活状态。确保组织机能的战斗力,一是保持组织要素的鲜活度,防止熵增, 远离平衡；二是保持组织的激情和战斗力,持续进行组织激活,把外部竞争压 力传递到企业内部,要有危机意识及自我批判精神；要敢于跟业内高手过招, 敢于走进“无人区”；要对未来始终充 满激情,有正能量的牵引。
组织能力建设的核心要素就是“团结、 紧张、严肃、活泼”,使整个组织要素活跃起来,使组织机能亢奋起来,将组织能力转化成战斗力,就一定能够打胜仗。
◆ 资料链接：没有哪种组织管理理论,能超越毛泽东的这 8 个字 (观点摘要)
作者|彭剑锋
注：选自《华夏基石管理评论》第55期