网点管理，执行力是练习出来的
前言：
在快递行业，网点公司最害怕的是管理员没有执行力，管理员缺乏执行力的表面现象为“有头无尾”，经常性出现公司推一个方案，执行下去之后成为了“烂尾楼”，最终成为一个有执行，却没有效益的方案。在网点公司推行方案时，并不是方案本身出了问题，即使是方案本身设计有问题，仍然可以在执行过程中去微调和修正。但是，方案的执行人对方案的不理解与配套方案的支撑能力达不到，那么，这个方案执行人就会变成方案上传下达的“传话筒”，后果是，这个方案本身的执行效果就会成为管理员与员工之间的“扯皮效果”。为什么会出现“执行扯皮”现象，也就是说执行落不了地，原因本身并不复杂，首先是（员工）执行人出了问题，然后是（客户）被执行人不接受，最后是（方案）执行目标与执行需求（客户）有偏差。但是，如果以上三则条件全部具备，那么，方案执行仍然落不了地，为什么，答案本身并不特殊，而且，往往问题就出在被忽视，被边缘化的“技能练习，管理练习，经营练习，三大练习上，很多网点公司会问，练习与执行有什么关系。引导文：网点公司管理员缺乏执行力，很大一部分原因出在两个方面，首先是自身缺乏工具技能，讲了简单一点，很多网点公司管理员不懂电脑和系统，更不会使用函数表格数据化，结果是对方案推进数据化抽查和监督出了问题，这类管理员最善长的是“向下浪费”资源，然后“分配问题”，表面上看上去这么做也附合管理，实际上，无论是管理员和员工，如果要执行实操，首先面临的是技能问题，如果技能不附和执行所需，怎么去实操落地。例如：某网点公司要推末端驿站商超化，由经理小陈执行“末端驿站商超化”方案，小陈把方案布置给15个门店主管，门店主管把门店规划好之后，结果发现，商超所需的收银系统与共配系统完全不懂，因此，门店快递包裹流量转换成商品销售成为了“烂尾楼”。网点老板眼睁睁看着门店亏损，于是把经理小陈一顿骂执行力那里去了。经理小陈被老板骂结束后再把15门店主管又一顿骂，主管们不敢反驳，只要自己慢慢摸索。时间很快过了半年，门店商超化仍然没有起色，网点老板终于忍不住到其他网点请已经做成功商超化的门店主管来公司指导。该请来的“空降兵”主管一到公司，直接到门店，自己开始实际操作，然后让15个门店主管轮流操作，经过一周时间，这15个门店主管水到渠成的回到自身管理的门店，正正常常的打开了商超化销售管理。评语：网点公司管理员执行力差，差就差在缺乏练习技能能力和把能力以“传，帮，带”的形式复制给员工，实际上，很多管理员和员工不是想干，而是专业技能缺乏导致的干不了。网点公司要提高团队的执行力，那么，团队外出参观优秀网点和培训算不算练习，从执行的角度看，参观优秀网点和培训都算不上练习，参观只是有一个榜样可以参照，培训虽然能改变思路和管理工具，但是，仍然促进不了执行当中的实操与复制问题，这就是执行力差的根本原因。引导文：在快递行业，很多网点公司发现自己的管理员信息能力与行业知识越来越强，很多网点老板会误认为是管理员的行业水平在进步，实际上这些管理员看了很多与快递行业相关的新闻和框架知识，表面上听上去很有道理，实际上部门管理效果该怎么样还是怎么样，为什么，原因很简单，马路边卖茶叶蛋的老大爷天天有时间了解国家新闻，甚是分析时势比县长还牛，但是，并不代表老大爷的能力就比县长强，反而，老大爷的能力只能卖茶叶蛋，为什么，原因很简单，管理的本质就是规则练习结果，并不是信息传导过程。很多人一定会问，管理能不能直接出效益，答案是不会，真正出效益的是产品销售。实际上管理过程就是把方案与规则进行对执行者进行练习，而且管理练习与技能练习最大的不同之处在于，管理练习是针对人的行为与事的流程进行复制。那么，什么是人的行为，行为分别理解为行动一致，为事一致，因此，管理员对员工尊守工作流程和制度的习惯性培养变得非常重要。例如：某小网点需要业务员参与进港件操作，以此来节约操作成本，问题是，业务员经常批量的迟到，今天这几个迟，明天那几个迟，导致服务质量处罚与投诉的处理远远超过业务员参与操作节约下来的成本，结果是得不偿失，原因就于没有时间习惯与制度习惯。评语：网点公司在管理习惯上的缺乏实际上就是管理练习上的缺乏，科学的讲，没有准时按工作要求进行集体列队，通报昨天的工作数据，收支表达，改进方法。没有对制度落地进行管理员与员工连带责任。没有把薪酬机制与管理节点进行平行对应。讲了简单一点，集体例队只有形式，没有体验内容。制度上员工与管理员分别考核，只有管理总考核，没有员工个案考核挂钩管理员。薪酬只有单价考核，没有占比考核，因此，员工普遍缺乏管理练习，最终导致没有集体行为管理习惯。引导文：经营练习理解很简单，就是收支通报到部门，到团队，到个人，直白的讲，就是改没把“成本指标，业务指标，利润指标，投资指标”量化出来，以盈亏的数字方式量化展示。那么，为什么讲部门，团队，个人，的盈亏展示是经营练习，主要是为了让公司的经营与部门，团队，个人都有垂直的体验感，打破以往公司亏损，管理员工资一分不少的经营脱节局面。例如：某网点日均派件300票每天，派费1元每票，但是，网点公司网络到账派费也是一元，也就是说，该员工为公司创造利润为零，而且网点公司还倒贴0.35的后勤客服，财务，操作，短拨费，等等成本的亏损。把这些薪酬与业务提成上墙，直白的告诉管理员和业务员，谁在创收，谁给公司造成亏损，这样，网点公司所有人员都会养成一个经营收支习惯。当然，很多网点公司实际上做不到把经营收支展示到个人，因为，经营练习需要完善的薪酬体系和数据抓取人员，因此，网点可以从团队与部门开始抓。评语：经营练习的好处在于，避开了以往网点公司管理团队周例会，每周讨论的是解决不了的问题，然后，开会永远讲的是“口头会议”，除了争吵和表决之外，从来没有对“成本指标，业务指标，利润指标，投资指标”量化到团队，个人。关键是当下的网点公司到省区要政策，省区一律以“收支量本利”来说话的，为什么网点公司就不能延伸培训管理团队和个人。因此，只有长期对经营进行收支练习到团队与个人，团队和个人才会形成收支经营习惯。网点公司要增强管理团队与员工的执行力，只有加强管理员的技能练习，管理练习，经营练习，才能复制出专业的员工，仅仅依靠参观和培训是不够的。俗话说，讲一千次不如做一遍，练习一万个小时你就会成为专家，如果跟着优秀的师父和模式做百十遍，剩下的独立工作就可以直接做就行了，而且，少花了很多“试错”成本和少走了很多弯路时间。
