为什么共配容易，钱难赚
快递行业有一个不成文的习惯，只要哪个网点做的好，去参观取经就可以了，从很多做共配网点公司去参观其他已经在做共配的网点公司就可以看出这一点。关键是去参观学习学到了什么，表面上看看很规范，听这些网点负责人介绍共配思路也很清晰，成果也非常激动人心，问题是自己参观学习后回去做却是两回事，为什么？原因并不复杂，网点负责人听听思路和方法都觉得可行，却忽视了实操落地可执行的并不是思路和方法，也不是网点老板本人。而是共配落地所需要的“”运营人才，品牌技能，共配模式，系统知识，薪酬体系，运营机制”等等。为什么这么讲，实际上共配的优势人人都知道，大框架思路和方法也不欠缺，关键是共配落地时，要么就是处罚一大堆，要么就是共配很顺利，就是不赚钱，想想问题点就知道，改进效果就是不出效益，最后变成了只是多了几个驿站与几个投递柜多了几个人，该怎么样还怎么样。那么，什么才是共配的正确打开方式，下面作三个分享。引导文：大多数网点公司死就死在股东们反反复复的共配方案上，股东们谁也不想自己的团队和承包区被优化掉，骨子里透出一股“留着他们预防散伙”的气氛，每一次开会总是不停的争吵，形成一股管理权争夺战的暗流。总体上形成了意识形态大于目的相互制约的歪风邪气，忘了什么是共配，共配首先是共享共配，共享共配的主要目的在于降低成本，提升效率和收益。快递共配可以将相关的资源，人力等汇聚起来，通过共同运营以及管理，来帮助降低运营成本，有效提升资源的利用率。打个很简单的比方，过去，一名快递员只能派送一个品牌下的快递包裹。但是现在，共配可以实现一名快递员同时派送多家快递公司包裹。关键是网点公司共配基本上失败在股东们对共配方案的态度。虽然说共配的概念开始是在偏远的乡镇发展起来的，是为了解决经济较为落后的地区，人力不足，配送网点不足，成本较高。有了共配模式之后，就可以实现人员共享，运力共享，因此，现在快递网点都在推行这种新型的末端配送管理模式。关键是很多非偏远的乡镇的网点在推行末端共配时，逐渐演变成了网点共配。评语：快递行业推行末端共配逐渐演变成了网点共配时，并没有多少成熟的共配方案可以借鉴，关键因素并不是方案本身，而是推行方案时组成的共配管理团队是“指挥型”的网点老板，还是专业“实操型”的人员在推进。从当下共配的网点公司看，到底有多少是成功的，显然，如果拿“管顺”了来衡量，那么成功的很多，如果拿“赚钱”来衡量，实际上全国也没有几家成功的。为什么，因为很多共配方案只有运营方案，没有共配盈利方案。引导文：很多网点公司负责人不缺共配思路，缺什么，缺的是实操执行力，什么是执行力，很多人认为执行力是由“态度，能力，程度”三个组成，实际上执行力是由“授权权力，实操能力，方案合力”组成，为什么这么说，首先，投资方要对方案进行顶层授权，确保方案大于任何股东与管理层，而且，必须无条件配合，否则，方案就会变成人为的朝令夕改，浪费中途投资时间与资源。然后是实操能力，很多网点把概念能力和指挥能力当作了管理能力，实际上，有没有执行力完全是实操技能能力的好坏。最后是方案合力，讲简单了，就是方案本身是否是单一运营性质的还是综合“运营管理，经营收支，薪酬机制，市场环境，投资配套”的可行性方案，为什么这么要求，原因很简单，很多方案往往只是运营很优秀，就是员工不愿干，为什么，没有把薪酬对人的作用考虑进去。共配本身就是高效整合资源，虽然说共配项目的优势有很多，不仅局限于在末端配送。但是，对于快递网点来说，通过共配方案的合力，可以更高效的整合快递资源，关键是，很多网点公司的共配根本就执行不了，既没有方案可执行，更没有执行力所需的条件。评语：网点公司最大的痛苦在于整个共配从启动到争吵到失败，完全是口头指挥，从来没有一个详细的共配方案。也就是说，很多时候只有共配战略，没有共配战术，共配人员更没有战斗素质，讲简单了，有想法没做法，为什么会这样，是因为共配涉及到共配系统运用，运营管理，经营收支，薪酬机制，市场环境，投资配套，等等实操落地时，不仅仅网点负责人的实操技能与方案形成不具备，还包括按方案执行的思维都不具备，后果是，各个品牌的团队和快递员不知道参照什么，听谁的，怎么执行。引导文：网点公司统仓共配最基本的问题就是资产属性问题，为什么不是网点公司合伙人的人心问题，原因很简单，共配合伙人的人心取决于有钱赚和没钱赚的问题，有钱赚，人心不是问题，没钱赚，散伙也在情理之中，吵吵闹闹只是必备的过程。为什么说共配得先有轻资产思维，实际情况是大多数共配都死在“重资产”投资上，简单的讲，共配之后的大规模投资和处罚亏损导致了本身就不赚钱的网点在收支上雪上加霜。为什么会这样，因为，共配本身就是为了快速解决不赚钱的亏损问题，如果共配之后持续投资和亏损就会成为频繁变更共配方案和股东分歧的导火索，因此，共配走“轻资产模式”是共配的必选方向。关键是很多共配一开始就陷入了“重资产”思维，大多数共配希望通过“找大场地，上自动分检机，大规模开设门店驿站”来快速节约成本赚钱，事实上这种“重资产”思维很容易打垮本身就不赚钱的各个品牌快递股东。共配走轻资产路线有很多种方式，可以选择招商合资型模式，或者共配后末端点对点招商，目前这两种模式是最常见的。快递网点只有选择适合自己的模式，才能更好的推行共配末端轻资产化共配。评语：大多数网点“重资产”共配普遍熬不过二年就会散伙，包括独立资本投资的共配，因为“重资产”共配只会增加经营管理的复杂性和高成本，因此，网点公司选择共配时，首先要确认共配方案的资产运营模式的属性。关键是轻资产模式的利润产出是否能够快速的形成循环性投资，再次推动“重资产”投资产生二次利润，这样，网点共配的股东们才会在轻松的压力环境中看到希望。共配管理一向都是最难的，快递公司一般都是承包加盟式管理体制，在推行了共配的模式之后，用什么样的方法来进行管理更好呢？这里涉及到不同人员的配置，管理制度的制定等等。如果管理混乱，很容易引起操作效率低下，导致共配模式出现无序的现象。所以做统仓共配，一定要做好相关的“事先”管理工作，所以，得先做共配方案，然后，得先有执行团队，最后，用轻资产思维推进共配。
