出差流程该被谁领养?财务/HR/行政?建流程责任体系先把这个问题想明白

最近,流程管理实践微信群有一个议题,很多企业(包括多个行业的知名企业)流程管理团队都很感兴趣,交流的内容也很有价值,所以整理分享给大家。在此,也感谢大家的无私分享。

有些事情看似很小,但想明白了,“道”就通了。

【今日议题】三个小问题:(1)出差管理制度,属于HR域,还是行政综合管理流程域,还是属于财务管理域?(2)你划分的依据是什么?(3)贵公司的实际情况是怎样的?小问题,有助于思考流程责任机制的本质,谢谢。

A企业流程团队观点:

  1. 具体看企业发展阶段和管理目的

    1. 如果侧重于任务管理应归于HR,如果侧重于出行审批应归于行政,如果侧重于住宿交通的额度权限控制应归于财务;

    2. 之所以存在今天的疑惑,就是因为归属在三个域都可以找到一个或多或少的理由。如果一家企业的财务系统很成熟,我觉得出差管理的核心可能就变成了效率问题,也就是出差有没有很好地完成既定的任务。说来说去,我觉得还是要看出差管理 的目的是什么!

    3. 我见过有些版本就是只定义权利的,比如到哪个城市住什么酒店,用什么交通工具,每天伙食补贴多少,如果仅仅是这样的规定,那么放在财务我觉得会更合适;

    4. 我也见过有些版本就是定义的出差的效果,比如要做出差报告,出差的目的是什么,出差的过程或者行程是什么,出差的结果和成果是什么,如果是培训类的出差那么内训的计划是什么,这样的出差管理,我觉得就要放在HR域里了。

  2. 归财务最恰当。出差只是完成工作任务的一种可以忽略的途径,我个人觉得放在财务比较合适。 因为差旅费会是一个公司在财务系统比较重要的监管对象。 而出差任务的完成效果由所属部门承担责任即可,本身是有绩效监管。我的直觉告诉我:不要太多干预我的出差,我把事儿办好,你把钱给我报了,这就行了! 别的我都不关心!

B企业流程团队观点:

我们公司出差管理制度归属财务管理,依据是费用管控。

C企业流程团队观点:

这个群里讨论了好多次出差流程了,看来是个常见的问题。

我见过的企业中,国企和民企大都有很全面的出差流程和出差管理制度,流程Owner有的定在人事,有的定在财务。 外企中(如Thoughtworks),出差流程很简单,不需要事前审批,事后报销直接财务核对发票就可以了,就是一个内控和信任的平衡。

D企业流程团队观点:

有的《出差管理规定》放在总裁办:

  1. 总裁办框定费用标准,费用报销时财务根据费用标准审核即可,超标准的费用需要总裁办审批;

  2. 高管出差回来都需要写出差报告给老板,由总裁办统一跟进收集;

  3. 机票办理是总裁办的人员在统一管理的;

E企业流程团队观点:

出差管理属于HR流程域。财务是看符合性,出差部门主管对有效性负责。

F企业流程团队观点:

  1. 财务角度比较专业,放行政可能是因为处理订机票等事务比较方便,放HR可能因为出差涉及考勤及工资补贴等,我觉得放在哪里都没有问题,甚至可以各自从自己角度出相应的标准和规范,不矛盾就行了。

  2. 出差流程要分类设计。就出差的本质来说,是为了完成某些具体的业务目标,所以是否要出差还是具体的业务部门来确定,出差的流程最好也能按业务性质有所区分。一个整天在外面跑的和一个整天坐办公室的业务流程必须区分开来。

  3. 简单设计财务管控。我觉得可以不做统一定义,甚至就不需要出差流程,推荐先出差,然后按标准报销就行了。

G企业流程团队观点:

这个出差管理属于哪个职责范畴那么重要吗?其实就是一个小事。我一直在国企,感觉出差这个事就不是这个事情,看到大家讨论的这么HIGH,有些不解。

金国华的建议:

  1. 谈责任归属的重要性。这个事情不大,但背后如何思考反而很重要。流程型组织建设,我们经常说要建立流程责任体系,就是和这个问题有关。最近在给一个企业做流程架构设计,也涉及这个重要问题。举一个小案例:项目管理,企业已有的流程可能是狭义的或者分段的。在架构设计的时候,就要思考项目管理的业务本质是什么?这个时候你就会发现,公司的组织和业务管理都存在问题,没有真正实现真正的整体项目管理目的。一旦考虑清楚这个问题,接下来业务模式、组织和流程都要调整。

  2. 出差管理是个案但有共性的问题。出差管理这个事情想清楚了,对如何思考一个业务的本质,理解能力就会更进一步。虽然这个案例无法包含对其他流程域判断业务本质所需的所有方法,但是一个非常重要的点。

  3. 出差管理的业务本质是业务目标管理和财务管控。这里的业务目标管理,不是指出差目标管理,而是客户拜访、参展等核心业务活动的目标管理。

  4. 对出差管理责任归属我的基本建议:

    1. 和管控模式有关。就这一个单独的事项而言,有些公司是财务管控,有些是运营管控而且管控思路可能还有很大差异,所以就会出现有的放在财务,有的放在人力资源,有的在总裁办。有的归集到一个部门,有的企业则根据内容不同制定多个文件分散到多个部门。有的则需要分层文件,财务有一个整体管控要求,市场部门做一个针对性细化规范。

    2. 有时候甚至和企业不同部门的管理风格也有关。比如,有的企业就是可以集中体现在财务管理制度中,也由财务部门负责设计出差申请电子流。但有的企业财务部门就认为我只管费用标准和报销,其他你们自己来,所以人力资源就抓瞎了,只能补位写出差流程制度。

    3. 我个人倾向于放在财务。我认为一个公司之所以需要“出差管理制度”(先思考能否删掉,然后再思考其最根本的生存价值),我认为费用管控可能还是最重要的,当然还有其他目的。所以,我个人比较倾向于直接纳入财务费用管理制度中即可,对出差费用标准及出差管控层级有一个基本规则即可。

    4. 根据管控内容可以做一定切分,但要慎重。出差管理根据内容可以做一定切分。就像刚才有些企业,出差管理制度还要包含“写出差报告”等,这个就可以放在总裁办等相关管控部门。但我个人非常不喜欢这种管理风格。很多企业管理太重,就是因为对各类具体事务都做了所谓闭环式管理,这样反而会影响最根本的管理目的,缺乏对企业管理主线的关注。举一个案例:有一些业务单元强调出差效率,但不能把客户拜访的业务要求放在如“市场部出差管理制度”中,而应该写成客户拜访管理制度,中间可以体现对出差的要点管控要求。


PS:很多网友问如何加入流程管理实践微信群?

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