联合体EPC模式研讨系列：联合体工程总承包失败的案例更多, 其游戏规则还处在探索阶段！/浅谈联合体项...

有个选项总是无法回避！论联合体工程总承包模式的现实浪漫主义——联合体EPC模式研讨系列之一

导读

在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，其中不乏有成功的案例，如上海环球大厦、央视新台址等项目，但更多的结果是这种“强强联合、优势互补”的浪漫主义情怀在面临各自企业的利益的现实面前消失的无影无踪，甚至成为了“以工程总承包之名，行平行发包之实”的境况。有的工程总承包项目招标，甚至出现没有列入牵头人管理费的情形。

在这一轮的工程总承包政策红利热潮中，很多企业都在积极的转型升级，为了在工程总承包市场竞争中占据优势，企业内外部资源整合力度活动更加频繁：传统设计企业向上下游延伸产业链、设计企业与施工企业签订战略合作协议、大型集团企业通过深度整合内部资源竞标工程总承包项目，更有设计院向全社会公开招募工程总承包联合体合作伙伴并进行评审等等。

在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，其中不乏有成功的案例，如上海环球大厦、央视新台址等项目，但更多的结果是这种“强强联合、优势互补”的浪漫主义情怀在面临各自企业的利益的现实面前消失的无影无踪，甚至成为了“以工程总承包之名，行平行发包之实”的境况。有的工程总承包项目招标，甚至出现没有列入牵头人管理费的情形。

然而更多的却是项目陷入了困境，并没有实现最初的期望，浪漫最终输给现实。

众多联合体工程总承包项目

两家甚至多家企业组成联合体进行工程总承包俨然成为了当前工程总承包项目的一道亮丽风景。

1、金边双子大厦世贸中心(柬埔寨)建设项目，神州国际与武昌船舶重工集团有限公司联合体，187.81亿元。

2、爪哇７号工程总承包项目，中能建浙江火电建设有限公司（浙江火电）与山东电力工程咨询院有限公司（山东院）联合体，电站总投资约20亿美元。

3、广州地铁十一号线工程总承包及地下管廊项目，中国中铁股份有限公司、中铁平安投资有限公司、广州地铁设计研究院有限公司联合体，预计为208亿元。

4、白云区南湖公园建设项目总承包(设计与施工)项目，棕榈股份公司与成都市青羊区建筑工程总公司联合体，项目总投资5.62亿元。

5、鄂州经济开发区青天湖水系综合治理项目EPC总承包项目，中工武大设计研究有限公司、深圳市广汇源水利建筑工程有限公司联合体，2.8亿元。

6、S5线（拉萨至泽当快速路）EPC总承包项目，黑龙江省龙建路桥第一工程有限公司、拉萨市城市建设工程有限公司、西藏自治区交通勘察设计研究院、招商局重庆交通科研设计院有限公司联合体，49.8亿。

7、湖南省龙山县太平山森林公园果利河谷绿道及旅游开发项目设计施工总承包（EPC），中国电建中南院、安徽水利联合体，工程中标价为3.08亿元。

8、西藏自治区拉萨市纳金水厂工程EPC 设计施工总承包项目一个标段，龙建股份、重庆蜀通岩土工程有限公司、上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司联合体，中标价11.88亿元。

工程总承包项目招标时无法回避的选项

《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中，在投标人资格、投标人须知前附表、投标文件组成中，都提及了联合体的问题。

3. 投标人资格要求

3.2 本次招标         （接受或不接受）联合体投标。

投标人须知前附表

是否接受联合体投标

3.1 投标文件的组成

3.1.1 投标文件应包括下列内容：

（3）联合体协议书；

是否接受联合体投标是一个在招标时就无法回避的问题。

对于投资较大的项目，缺乏一个管理能力超强的企业时，选择联合体方面体现了业主希望形成强强联合的局面。对于承包商而言，作为工程总承包商的分包商和作为联合体成员意义有很大的不同：作为联合体成员时，完成的营业额是工程总承包，就不是单一的设计和施工了，对刷业绩和现金流很重要。即使是投资规模一般、技术难度不大的项目，业主在和谐社会也会选择和谐方案，综合平衡各方诉求，从而达成联合体工程总承包的“多方共赢”局面概率很高。

工程总承包模式优越性的基础

工程总承包建设模式优越性，主要体现在两个方面，一是效率更高；二是更利于风险控制。而这两方面的优越性得以充分发挥出来的本质原因是责任主体单一。责任主体单一时，其主观能动性最强。本文从联合体模式责任分配的角度提出不一样的看法。

联合体及连带责任

《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》GF-2011-0216中对联合体的定义：

1.1.7  联合体，指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为工程承包人的临时机构，联合体各方向发包人承担连带责任。

《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中亦明确：联合体各方应为履行合同承担连带责任。

不论是设计企业牵头，还是施工企业牵头组建的联合体，虽然互相承担连带责任，即一方无法履约时，剩余各方有责任承担其履约义务，包括承担损失。

 但实际上，这个连带责任的“想象空间”非常大。

百度百科中写道：连带责任是指依照法律规定或者当事人约定，两个或者两个以上当事人对其共同债务全部承担或部分承担，并能因此引起其内部债务关系的一种民事责任。当责任人为多人时，每个人都负有清偿全部债务的责任，各责任人之间有连带关系。连带责任主要是基于合伙、担保、联营、承包等合同关系或代理行为、上下级间的关系而产生，因而被分散规定在民法通则、合同法、担保法等法律法规以及有关司法解释之中。深入、系统研究连带责任问题，目前法学界还较少有人涉猎。

因此，真实的情况往往是，只要联合体协议中不是自身的责任，所谓的连带责任很可能联合体的其他成员不会来背。

联合体牵头人的责任

《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中给出的联合体协议书，对联合体牵头人的职责进行了明确：

联合体牵头人合法代表联合体各成员负责本招标项目投标文件编制和合同谈判活动，并代表联合体提交和接收相关的资料、信息及指示，并处理与之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作。

联合体牵头人在合同实施阶段主要是主办、组织和协调。如果牵头人是设计企业，一般情况下，设计企业挣的是设计费和管理费，这部分费用与工程总承包合同额相比往往差距很大，设计企业主动提升服务质量和效率的能动性不可能充分发挥，管理费合理时，组织、协调的职责能较好履行，但要尽到主办的职责仍有困难。如果牵头人是施工企业，设计企业基本上沦为设计分包商，与平行发包模式的设计单位几乎无差别，推行设计施工融合、强化设计的可施工性、发挥设计的技术资源优势困难重重，强强联合往往无从谈起。

期望将牵头方的主办责任与责任主体等同起来，被无数事实证明基本不现实。因此，采用联合体的形式承担工程总承包项目，实际上是没有单一的责任主体，联合体各方反而会坚守联合体协议中划分的各自责任田。

组建真正意义联合体的难度

 要形成真正意义上的“强强联合、优势互补”，需要从系统、意识层面下足功夫。包括组织制度、体制机制方面的：签署联合体协议、确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工、确定项目责任体制、明确项目人员组织机构、制定项目整体目标、确定联合体的管理流程，统一标准、编制项目管理大纲、制定项目的考核目标及标准、确定项目主要管理人员并签署责任书、确定合理的薪酬体系和后勤保障措施。在意识层面要达成各层级合作的互信。

 这些目标，在企业内部尚且极难达成，更何况与外部进行联合。正所谓：理想很丰满，现实很骨感。

结语

存在即有其合理性，但并不等于说联合体工程总承包模式是目前国内工程总承包发展阶段的最佳选择。鉴于，构建真正意义上的联合体，远比“打铁还需自身硬”的难度更大，业主本身期望的“交钥匙”式的轻松往往落空，笔者个人的建议是：除了投资规模特别巨大、技术特别复杂、管理难度非常大的项目，通过招标选择一个单一的实力强大的工程总承包商才是上策。任何背离了本质的表面和谐的形式，最终会被现实遁回原形。

来源： 工程总承包之家

联合体工程总承包失败的案例更多, 其游戏规则还处在探索阶段！

总包会成为未来工程承包的主流,但必定经过一个新进的发展过程。设计単位与施工单位联合投标进行联合总承包将是主要的表现形式。 目前很多业主方, 特别是国有大型基础设施项目的业主, 已经出现要求设计企业与施工企业联合投标的情况 。

在 2014年9月份频布的«住房和城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若千意见»(建市[ 2o14 ] 92号文件)提出“加大工程总承包推行力度 。 倡导工程建设项目采用工程总承包模式, 鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务。 推动建立适合工程总承包发展的招标投标和工程建设管理机制,调整现行招标投标、施工许可、现场执法检査、竣工验收备案等环节管理制度,为推行工程总承包创造政策坏境。工程总承包合同中涵盖的设计、施工业务可以不再通过公开招标方式确定分包单位。”

可以预见, 在今后的若干年与国际工程承包方式相一致的工程总承包方式将发展成为市场的主流. 具有设计与施工能力的总包企业将会大量涌现,将成为市场的主导力量,专业的设计企业与施工企业不会消失;仍然具有顽强的生命力, 但其市场份额将比目前有明显的下降 。

虽然总包会成为未来工程承包的主流, 但我们同时也看到总承包成为主要承包方式不是一蹴而就的事情,必定经过一个渐进的发展过程,要进行实务操作、配套制度建设与理论研究等方面的积累。而在这个渐进发展过程中,设计单位与施工単位联合投标进行联合总承包将是主要的表现形式 。应该看到,目前很多业主方,特別是国有大型基础设施项目的业主, 已经出现要求设计企业与施工企业联合投标的情况。这是可以理解的,对业主方来说,要求设计单位与施工单位联合投标, 能将设计単位重视技术标准的特点和施工单位重视商务成本的特点相结合,使设计更加符合施工要求, 节约工程成本与时间, 提高资金使用效率, 使自己利益尽量最大化。

从笔者接触到的案例来看, 目前设计企业与施工企业联合总承包运作的工程成功的案例不少, 但失败的案例更多, 也就是说联合总承包这一新生事物还没有被市场吃透, 其中的风险与防范等一系列游戏规则还在探索阶段。出现这样情况是可以理解的. 毕竟联合总承包是将原本单独的两个承包整合,形成一个承包,这样使联合总承包关系复杂, 一个承包涉及三方当事人,各方如何理顺权利义务,如何建立新的运营方式都需要探索。 笔者总结自己接触到的案例结合相关文献资料,力图探讨业主方、设计企业与施工企业的风险与防范措施,并为完善相关制度谈一些浅见。

业主方的风险在于資金使用效率

联合总承包业主方最大的风险是达不到提高资金使用效率的目的。 业主方之所以要求设计企业与施工企业联合总承包,大多是想打破设计与施工的分离，使设计方案在满足技术指标的同时也满足商务效益要求,或者说,可以省去或缩短我们在实务中经常听说的施工企业的优化环节 。

但目前实务中情况来看.该目的实现的效果并不理想。之所以出现这样情况, 通常是因为设计企业与施工企业的联合体往往是临时凑起来的,为了应付业主联合投标的要求而形成的,由于惯性使然,设计企业与施工企业习惯各自为政,按分别承包时的老方式处理业务,还没有形成合力,没有形成一加一大于二的合作模式。更为被动的是,如施工中出现问题,由于联合总包合同关系比分別承包合同关系更加复杂, 设计企业与施工企业的利益由以前的毫不相干的并行关系, 转化为在一些情况下此消彼长的对立关系, 设计企业与施工企业可能会出现互相推诿责任的局面。

业主方应对这样的风险：

一是要在投标时注意设计企业与施工企业之前有没有过类似的合作经验,可以将类似合作经验作为投标的条件 ；

二是在合同条文中规定业主方有权定期召开联席会议,并规定较重的违约责任,将设计企业与施工企业对设计的交流制度化,强追设计企业与施工企业进行交流；

三是合同条款中,将双方互相承担连带责任写入合同条款, 让设计企业与施工企业有进行沟通的现实压力 。

设计方的风险成倍增加

目前实行设计与施工分别分包的情况下, 设计単位的风险是极低的。就设计质量来说,设计单位出的施工图有国家强制标准进行规范,并要经过中介机构审图,存在设计质量风险的可能性极小。 就商业风险来说,设计単位交施工图前,工程还没有进入实施阶段,此时业主方的资金准备是充分的, 相对工程全部费用来说, 设计费用所占比例非常少的,而且取得施工图是工程施工的必备条件, 业主方不会因小失大, 拖欠设计费,所以实务中,欠付设计费的现象极少出现。例如 在一位律师10多年律师生産中,接触到大量的施工企业与业主方诉讼的案件,而设计企业与业主方发生诉讼仅接触到一例, 而且该案件最终也是以业主方支付设计费的方式和解结集。

但在联合承包的模式下, 设计方的风险陡增, 这主要表现在三方面：

一是联合承包的模式下,设计费往往是和施工企业的工程款打包处理的,如果工程款回收出现困难,会牵连设计费回收困难。

二是诉讼风险加大,如上所述,设计单位与业主方出现纠纷的可能性是很小的,但联合承包模式下, 业主方往往要求设计单位与施工单位承担连带责任,而施工 单位与业主方发生诉讼的可能性是极高的, 而一旦业主方与施工方发生诉讼,城门失火,殃及池鱼,设计企业会受到牵连,被拖入诉讼。

三是履约成本增加,在设计单独承包的情况下,设计单位只要依据业主的要求,遵守国家强制性规范,埋头做好设计就行了,但在联合总承包的情况下，与业主方、施工方保持沟通势必成为一项履约内容,必然增加工作量, 拉长设计时间,当然也不排除设计企业与施工企业业务上泾渭分明,互不干涉,但这样只能让业主失望。认为设计企业的履约没有达到预期要求, 为以后回收设计费留下隐患 。

设计企业应对上述风险可行的方法有:

一是慎选合作伙伴, 要么选择有过合作经历的施工企业, 或者是存在股份关联关系的施工企业, 或者选择有足够履约实力的施工企业 。 例如,有一位律师接触到的一个联合投标案例,设计企业老总最终同意联合投标, 就是考虑到合作的施工企业有70多亿的注册资金, 施工企业自身的资金实力足以应对履约风险。

二是要与施工企业厘清权利义务关系 。 设计企业一旦同意参加联合投标,意味要与施工企业捆绑在一起承担风险,这对设计企业是不利的, 所以在联合投标前不妨先约定与施工企业的权利文务关系, 至少应当约定设计企业应该从工程款中优先取得设计款, 联合体内部设计単位承担责任的上限, 必要时可以要求施工企业提供担保。

三是约定较高的设计费。 高风险的对价是高收益,与施工单位联合承包,意味着设计单位风险加大,与之对应,设计企业应该取得比单独承包有相对较高的利潤,以对冲承担的风险。

四是尽可能应用保理、保险制度等金融制度来规避风险。相对国外发达的金融工具, 中国设计企业可用来规避风险的金融工具并不多, 管理部门推动总包制度建立,金融工具的完备也应该纳入其考虑的范围 。

施工方的风险主要是“二次经营”难度加大

在联合总承包模式中施工企业风险相对单一,但容易被施工企业忽视的 。 我们都知道, 目前我国招投标采用的是最低价中标,目前建筑市场总体趋势是僧多粥少,通常情况下中标价格的利润都不高, 甚至会出现无利润或亏本中标的情況,施工企业多将利润来源寄希望于所谓的“二次经营”, 即靠设计变更和签证来盈利(这也是中国特色，国际工程总承包合同, 通常设计变更和签证约占合同价格的5%左右,而中国的施工承包设计变更和签证平均达到合同价格的50%）。

这在设计与施工分别承包的情況下问题不大, 但在联合总承包情况下就会产生问题。 在设计与施工分别承包时,施工方提出设计变更增加工程款,业主多会接受, 毕竟设计不是你做的, 如果施工中发现设计不合理，进行必要的变更业主会觉得情有可原。 但联合总承包情况就不一样了,业主之所以要求进行联合总承包,就是需要设计企业和施工企业紧密合作,使设计和施工一体化,做到设计符合施工实际, 减少甚至避免出现设计变更的情况, 提高资金使用效率。这样前题下,如果施工企业还提出大量设计变更要求, 希望通过设计变更来提高工程款实现盈利,只会使业主方怀疑施工企业的履约能力与诚意,为正常履约留下隐患。

所以,对施工企业来说,要做到对联合总承包的风险心中有数,在投标前应该认真研究招标文件,仔细研究招标企业提供的联合总承包合同文本, 吃透合同条文本身有没有给设计变更增加工程款留下空间。如果没有,那还是最好老老实实按正常利润报价,不要寄希望二次经营来营利。否则, 只能自己无法营利或面临亏损的风险 。

可以预见,工程总承包必将被我国未来的立法采用,目前的联合总承包仅是在总承包被法律采用前的一种渐近的过渡形式,其经验与教训会为将来立法提供活生生的素材。在工程总承包之被立法采用之前, 学界所要做的是静下心来, 将国际经验结合中国实践仔细研究, 为与国际接轨做好充分的理论准备。管理部分所要做的,是积极探索,在法律许可的范围内逐渐引入相关制度, 为将来法律变更夯实基础。而企业界所要做的是看清将来趋势,及早做好准备,厉兵秣马,,争取在未来的市场竞争中赢得主动。
 
作者：李正义  上海市沪南律师事务所

原标题：设计施工联合体总承包的风险与防范    来源： 工程总承包之家

浅谈联合体项目总承包管理模式

我们一直羡慕一些国外著名的建筑承包商，在激烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个项目，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。

在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种'强强联手、优势互补’的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。

到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不规范、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等种种原因。这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做的更好？我们可以试着从一个中建联合体项目的参与者的讲述中，发现联合体总承包项目中存在的问题，同时也作为一个旁观者来客观的思考。

一、为什么要联合

随着国内建筑市场的发展，建筑施工单位之间的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式－联合体项目部慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。

联合体项目，顾名思义就是由两家以上的项目施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的项目。从上海环球大厦、央视新台址等项目的中标，我们可以充分体会出中建总公司牵头将旗下优势企业联合在一起进行投标所带来的经营成果。

中建所辖各个企业都有自身的优势才可以在激烈的市场竞争中存活，但当他们各自面对一个体量超大、技术复杂、管理头绪混乱的项目时往往会发现自身的优势无法弥补所欠缺的方面，与其它竞争者无法拉开距离。

但当我们把有优秀总承包管理理念的中建国际、有丰富技术经验积淀的中建一局、有超强钢结构施工设计能力的中建三局等单位结合在一起时，人力调配、方案编制、社会资源等各方面互补后体现出的全方位优势是国内任何一个竞争者都无法撼动的。

从投标时就决定了的联合体项目，总承包管理模式在中标后真正实施时如何继续体现联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。

二、联合中易出现的问题

1.  联合管理，谁说了都不算

联合体项目部的现场最高权力机构往往是项目班子，项目班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位利益考虑，不同意其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于项目整体利益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。

2.   组织机构、人员定位不明确

因为联合体项目组建前期，对于项目的组织机构及人员定位没有确定，造成项目在组建后，项目部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇很难平衡，使得项目有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。

3.   管理体系不完善

项目各部门的岗位职责及部分工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体成员派到项目部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进行工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难达到统一，不仅造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于项目部的管理大纲很难确定，造成项目部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性；

4. 内部沟通机制不健全、项目操作缺乏透明度

项目部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，项目往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反馈，问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，往往'大事化小，小事化了’，奖惩制度实行难度较大。

5.  总体目标分解不彻底、缺乏计划性

项目实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实的不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。

6.  缺乏有效的创新、激励机制

联合体项目一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法达到应有的激励效果。同时，项目部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和激励制度（如员工的考核、员工的职业规划、如何调动员工的主动性、创造性和信心、自身价值等），因此无法激发项目员工的工作主动性和工作积极性。

7.  考核制度不健全

项目上不可能各项工作都能进行量化的考核，这就需要建立一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反馈渠道。对于考评不合格或者群众反馈有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换，现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言，相关领导不清楚情况或者怕得罪其它股东单位而漠然视之。

8.  缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的项目和部门第一责任人

作为一个优秀的项目（部门）经理，尤其是在联合体的项目，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的充满人格特性的人。作为各项工作的第一责任人更应该是一个既坚持原则又能够听取各方意见的人。来到联合体项目担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经验，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易的看出其它人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。

出现问题在所难免，我们应该直面它，去解决它，只有这样我们自身才能进步，企业才能发展。

三、联合是个系统工程

（一）筹建阶段的策划

联合实施项目是一个系统性工程，真正要达到联合的效果，实现优势互补、 1+1>2的目标，需要从项目筹建阶段就开始策划，总结几个联合项目的经验教训，我们认为联合体各方在项目实施开始之前，应首先明确如下事项：

1. 签署联合体协议：联合体成员在项目筹建阶段应就联合项目出资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻项目代表等签署协议。

2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。

3.  确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以到达责权利统一的目的。

4.  制定项目整体目标：在开始组建项目班子前需先制定项目成本目标、收益目标、质量目标、工期目标等。通过对中标价的分析，确定物资采购成本、分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标制定项目的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。

5.  确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体各成员的管理制度、管理流程不尽相同，为避免在项目实施阶段中有多个管理及多种流程，因此应在项目筹建阶段就将管理制度、管理流程制定下来，同时，为避免项目部在执行的过程中产生不一致，应制定统一的标准。

6.  编制项目管理大纲：联合体项目管理是应由联合体成员共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由联合体共同确定牵头人，共同任命项目的第一责任人，并明确授权范围，制定项目的管理大纲。项目的管理大纲可以是联合体为项目管理制定的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目、各部门的工作流程。

7. 制定项目的考核目标及标准：在项目筹建阶段，联合体成员应共同协商制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向和纵向全方位考核。

8. 确定项目主要管理人员并签署责任书： 在项目管理中“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等，对于项目的成败起着至关重要的作用。其中项目第一责任人以及各部门第一责任人更为重要，他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。确定好项目主要管理人员的候选名单后，应由联合体管理小组成员共同考核确定。确定后的人员即可与其签署目标责任书，将目标分解下去。

9. 确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决来自各个单位员工的不同困难，消除后顾之忧，能全身心的投入到工作中。

（二）实施阶段的管理

当项目进入到实施阶段，对于实施阶段的管理，联合项目部应特别注重并落实如下重要事项：

1. 计划管理：现在很多新型的施工企业越来越重视计划管理在项目实施中的重要性，但有些老的建筑企业，往往习惯于依靠主观的经验，而忽视计划管理。当这两种观念截然不同的企业组成联合体的时候，往往项目实施就会出现方向性的不同，就看哪种力量占强势。但无论如何，从现代项目管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。因此，联合体项目实施中，无论在转变某一方观念上有多艰难，都应该特别坚持和强调项目的计划管理。

2.  目标的分解管理：联合体项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，应避免目标不一的现象。联合体制定项目目标后，项目部经过分解落实到具体的实施人员，并应该将项目目标通报给所有项目人员。

3.  组织管理： 项目角色和职责在联合体项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，责任互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或部门），明确不同的个人（或部门）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或部门）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。此外由于在项目工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理的分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。

4. 过程控制：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。

5. 沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。来源于一个企业的、有着共同企业文化背景、共同管理理念和思路的一群人所组合的项目部，尚难做到各部门之间、部门内部人员之间的良好沟通和协调配合，对于来自不同企业、有着不同文化背景的人员所组成的联合体项目部来说，项目实施中的沟通和协调就更加的困难，因此也就显得更加重要。

6. 加强联合体项目部成员的团队意识，形成项目凝聚力：任何项目要获得成功就必须有一个团结的、协调一致的项目团队。联合体项目因成员来自不同的单位，很难形成项目凝聚力，因此作为联合体的管理者，应该自上而下地强化职员“忘记我来自哪里，记住我现在的职责”，要让项目全体人员清晰地意识到“我们现在是一个团队，有着同一个目标，有着共同的使命，只有大家同舟共济，才能实现项目目标，也才能同时实现个人的价值”。

7. 绩效考核与激励机制的公开公正：联合体项目实施中，由于管理者的习惯性、潜意识的“厚此薄彼”，在绩效考核和激励方面经常出现不公平公正的情况，从而导致员工心理的不平衡，而影响到工作。因此，联合体项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在工程实施中针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。

8. 重视项目总结和项目积累：项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。联合体项目的技术经验、管理经验应是联合体各方的财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终的这些成果是联合体项目部取得的，也是各家股东单位可以共享的，更是增强中建品牌竞争力的重要砝码。

四、思维意识的联合

作为联合体承接的项目，一般都有其独特的政治、经济影响并受着世人的瞩目和舆论的监督，制定的各项目标、指标都是高标准的，我们为了达到优势互补的联合效果，必须在思维意识上形成统一。联合体的优势和劣势、统一和差异是共同存在的，每个来到联合体项目工作的人员首先从心态上都要做一个调整，其次才是管理方式上要统一，只有这样人员之间才好沟通，才可以凝成一个团结的集体，才能向着同一个目标努力。但是在联合体中怎样将这些优势合理地融合在一起，又不会发生矛盾，通过什么方式将差异化解掉，取得相对的统一及平稳的管理架构，这是联合体项目管理中需要解决的一个问题。

在前面谈到的优势，工作中都会互相感染，互相学习，通过一次两次在工作中的配合就会对各自的优势相互达成一致，作为各级领导可能就要利用这一点从中引导每个人互相发现优势，弥补自己的不足。部门中每个专业组又是一个小团体，有着主管和工程师，他们之间的相互信任程度和协作意识也是不容忽视的问题。每个人员都应该有“出现任何问题都是所在专业组这个团队的问题，都是所在部门团队的问题，都是项目团队的问题”这种意识，才可能将出现的问题用最有效、最经济的手段解决。

在项目日常的工作中，只有多沟通，相互之间的信任程度才会慢慢建立起来，才会更多的注意对方的优点，工作中的相互协作、默契才会发挥得更好，在工作中才能找出更好的解决问题的方法。通过项目或部门管理手册的形式定期检索，将这些好的管理方式固化下来，用于以后的管理中，达到一个共同进步的目的。

总而言之，要体现联合体项目管理模式的优势，必须要形成优势互补，为此我们要选择有管理能力、有技术经验、有社会资源的各种人才组建团队，他们在日常的工作中进行充分的协调沟通，将得到认可的、好的管理方法和工作流程固化下来，不断的在实践中纠偏完善，这样才能共同进步，才能体现个人的价值、项目团队的价值、中建的价值！

要达到中建总公司'一最两跨’的战略目标还有很多工作要做，现在也确实有很多工作可以做，我们欣喜的发现上海环球项目已经从业主那里学到了很多细致有效的管理方法，并调整优化后挪为己用；央视新台址项目机电部—大联合体中的小联合体，已经融合了各家单位的优势编制了自己的管理手册；又有一些超大型项目，中建将再以联合体形式投标 ……。

种种迹象表明：我们有能力集成每个人的智慧和双手，规划员工长期的发展、营造业主满意的空间、创建中建辉煌的未来！

原载于《筑潮》总第 072期 ·2005年

筑潮文选|总第032篇   来源： 工程总承包之家

工程总承包再迎五大“红包” 能否引爆建筑业？

提要：自2016年2月21日，中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》之后，住建部、地方住建厅纷纷出台文件，努力推进工程总承包模式。

　2016年，工程总承包的发展情况

　　12月28日，湖北省住建厅针对工程总承包释放了五项政策红利，进一步推动了工程总承包的发展。自2016年2月21日，中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求严格实施建筑市场准入和清出，推广工程总承包模式之后，住建部、地方住建厅纷纷出台文件，努力推进工程总承包模式。

　　2016年5月

　　住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，要求“大力推进工程总承包” 。建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式。

　　2016年8月

　　住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，提出：大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。

　　2016年7月

　　广西印发《推进房屋建筑和市政基础设施工程总承包发展的指导意见》。

　　2016年8月

　　四川住建厅印发《四川省政府投资项目工程总承包试点工作方案》。

　　2016年12月

　　湖北住建厅印发《关于推进房屋建筑和市政公用工程总承包发展的实施意见(试行)》，针对工程总承包，释放五项政策红利。

　　2017年，工程总承包会不会“引爆”?

　　根据目前出台的文件精神，政府推进工程总承包，主要有几个方面的考虑：

　　1、促进设计、施工的深度融合

　　推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合。根据住建部统计数据，2016年工程勘察设计业的设计收入，较2015年下降37.66%;净利润下降19.78%，新签合同额下降13.97%。

　　受辐射效应的影响，2017年的工程建设项目一定受影响。加之今年中央经济会议为房地产的定调，估计明年新建住宅项目不会迎来大幅度增长!

　　2、充分发挥市场对资源配置的决定作用

　　市场对资源配置起决定作用!这句话是近2年来，各项政策出台的依据。2016年，简化了建筑业、设计事务所、监理事务所的资质标准!并且上海已经开始试行“建筑师负责制”试点工作。

　　另外，从2015年开始，政府大力提倡PPP模式，鼓励社会资本参与各行业建设投资。

　　社会资本、设计企业、建筑企业的政策，不断出台，不断完善。接下来，就是跨行业整合大潮!

　　3、与国际接轨，加快建筑业“走出去”

　　EPC工程总承包，是国际通行的建设项目组织实施方式。推进工程总承包，有利于实力强的建筑企业提高综合实力和核心竞争力，更方便承接国外业务。

　　再释放5项政策红利

　　湖北住建厅出台的《意见》很接地气，指导性也很强。更重要的是，为推进工程总承包，释放五项政策红利!

　　1、鼓励设计、施工、材料、设备企业组建联合体

　　鼓励设计、施工以及材料、设备企业组建联合体参与工程总承包项目，建设单位在项目发包过程中，可优先选择联合体单位。

　　联合体单位应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，具有相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组织机构和工程业绩。

　　2、采购环节，建设单位不得参与

　　凡工程总承包合同中已经约定的工程内容，建设单位不得再以任何形式参与工程材料、设备的采购。工程总承包单位可实行总采购，也可以由承担施工总承包的企业实施单独采购。

　　3、非主体部分可分包

　　工程总承包单位自行实施设计的，不得将工程主体部分的设计业务分包给其他单位。

　　工程总承包单位自行实施施工的，不得将工程主体结构的施工业务分包给其他单位。

　　4、扩大推广范围，装配式、PPP项目优先采用

　　结合建筑产业化、装配式建筑、BIM技术、PPP模式的推广，引导国有资金投资的建筑产业化项目、保障性安居工程、市政基础设施项目优先采用工程总承包模式进行建设;鼓励和支持社会投资项目采用工程总承包模式。

　　5、简化安全生产许可证办理

　　工程总承包单位将施工业务依法分包，工程总承包单位可不具有安全生产许可证，但施工分包企业应当依法取得安全生产许可证。

　　建设单位可以一次性申请领取工程总承包项目的施工许可证，也可依法分阶段申请领取施工许可证。

　　工程总承包的优势

　　1、一个总价合同，便于控制成本

　　EPC工程总承包项目，一般采用总价合同或者成本加酬金合同。

　　特别是总价合同，可以有效降低承包商对前期流动资金的投入，对总承包商管理水平要求更高。管理做得好，项目就盈利;管理不好，必然是亏损的。

　　2、项目实施效率更高，缩短工期

　　EPC工程总承包商，统一负责设计和施工工作。在招投标阶段，只需要进行项目初步设计即可。进入施工阶段后，设计、施工同步作业，工期一定是缩短的。

　　3、降低工程造价

　　在现行模式下，因为设计方案的经济性与设计单位没有直接利益关系，因此设计单位出于安全、风险等因素的考虑，所给出的设计方案往往偏于保守，造成一定的浪费。

　　EPC总承包模式下，因为合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，降低造价，才有更大的利润空间。这种制度驱动总承包商优化设计，精细组织施工，降低工程造价。

　　4、变更少，施工方案“私人订制”

　　在EPC 模式下，设计单位在制定设计方案时，施工单位是已经确定的。

　　这样设计单位可根据施工单位的施工特点、自有设备情况等进行有针对性的设计优化，提高设计方案的可建造性，减少设计变更。　　

来源：合力网   新浪地产　

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