赚钱vs值钱？可能你的企业缺少一个CCO（首席资本官Chief Capital Officer ）

文 / 和君咨询合伙人 曾乔

做了那么些年企业，你会不会有一个困惑？基于业务管理线条下的“管理逻辑”，主要是帮助企业管理业务增长与利润表现。但是，尤其是最近两年，有很多企业遇到了一个问题：赚钱但是不值钱。 我自己做了十年的资本顶层设计的管理咨询，深刻感受到了一个这样的问题：

国内大多数企业的经营管理架构，其实是围绕着业务与产品逻辑展开的，比如管理有CEO、总裁和总经理，研发有CTO，财务管理有CFO，营销有CMO……基于企业经营维度下的管理体系，基本是完备的，这套传统的管理体系，确保了业务经营的顺利开展。 这套管理体系架构，可以说也是围绕着西方管理学体系建立起来的科班管理架构。

但是在实践过程中，尤其在一些规模比较大的行业中，我自己感受到一个比较明显的问题：虽然业务经营、短期考核、业绩达成、业务流程都有人管，甚至管的很好，但是整个企业的价值归属，可能反而在衰减…

这背后的原因可能是产业周期进入了不同阶段，产业未来发生了本质变革，生意品质开始出现变化。

一句话总结就是，在当前以CEO为核心的管理体系下，有些事情可能是被忽略了的。

在传统逻辑的产品经营组织体系下，至少几个问题经常容易被忽略：

（1）产业结构问题：应该什么时候进入/退出某个产业？这个产业在什么时候进入/退出资本收益最划算？什么情况下如何进入/退出的问题？

（2）资本结构问题：某些资产在二级市场值钱？还是在一级市场值钱？是分拆独立发展值钱？还是打包一起上市值钱？

（3）长期战略选择是否有价值？资本市场如何看待长期战略选择？长期是否是一门赚钱且值钱的生意？核心竞争壁垒如何体现？长期是否能够赚钱不辛苦？（95%的公司的战略，几乎都是业务竞争战略，或者叫战术）

（4）资本的增量机会与资源？下一轮牛市能够带来新的战略机会（这个观点会比较挑战业务经营人员的脑洞）？是什么样的资本机会？是否有举牌竞争对手的机会？

（5）资本上是否存在重大风险？被举牌的风险？质押爆仓的风险？股权结构是否合理？公司治理是否影响公司资本价值？…

不仅只是这几个问题，但这几个问题尤为凸显。

为什么这些问题现在变得很重要，但以前感觉不到？核心问题在于过去十几年的中国资本市场的发展与最近资本市场注册制的到来。A股过去20年，证券化率年化增长超过20%，一个80万亿级的全球第二大资本市场，带来了对企业经营模式的深刻影响。

本质其实就是一个问题：企业价值的定价权逻辑（值钱的逻辑），在发生变化。 

很多人认为这些工作都是董秘和CFO的分内之事。但是至少在我接触的上百家A股上市公司中，真正能够系统架构与操盘企业资本价值的董秘和财务总监角色少之又少。大多数企业的董秘，其实是停留在具体的资本工具执行、监管合规和三会事务层面在开展工作。

那么关于“企业价值”这件事情，谁管？（大多数A股公司内部，其实没人管，我过去十年接触过的几百家上市公司的真实情况就是这样）。

我认为所有心有产业理想的企业，都需要这个角色——CCO（首席资本官Chief Capital Officer ），他的定义显然在董秘或者财务总监之上，高段位的董秘可以发挥CCO的职能，但CCO肯定不仅限于董秘的职能。 

其实，这些企业都需要一个管理角色与管理架构，来系统统筹他们的“企业价值”问题。不局限于证券事务、资本工具和投资并购，而是相较于产品业务经营为核心的管理职能，对应的价值管理职能。

CEO除了要管业务，更应该管“价值”，但大多数职业经理人在价值理解方面的实操能力其实是偏弱的。其原因也和中国职业经理人过去十年的发展环境有关系，A股的资本市场生态变化速度太快，大多数职业经理人的成长是基于业务逻辑，而非业务与资本相互影响的逻辑。

那么，CCO到底管哪些问题？大面来说，我认为是9个方面：

第一，产业机会选择。基于产业周期与产业价值角度思考业务布局问题，战略上进入与退出问题，产业的估值问题。

第二，业务结构优化。现金流业务、高估值业务、高潜力业务的匹配是否合理？现金流与资本开支是否匹配？

第三，基于市值成长的战略规划设计。

第四，基于战略开展的资本顶层设计。

第五，资本配置与结构优化。

第六，资本品牌。

第七，资本工具应用与实操。

第八，资本体系的激励架构。

第九，资本风险管控。

“管资本”的本质其实是管理一个企业自身的定价权问题。你自己的企业值多少钱？你自己是否能够说服资本市场？是否能够给资本市场以证明？是否能有长期思考？是否能够倒逼业务成长？这些都是“管资本”应该管的问题。

这些问题最终体现到KPI上，应该是围绕企业价值主动管理自己的长期“市盈率”为抓手，对应于业务管理架构中的管利润与业绩。相比之下，业务管理对应的是产品市场中的客户，也就是终端消费者客户；而管资本这件事情，对应的则是资本市场的“客户”，即机构投资者、投行中介、银行等等。

两者相辅相成，相互影响，相互叠加，便是企业的长期市值最大化，即“值钱”的问题。 

残酷的说，从“赚钱”到“值钱”，并不是一个对等过程，对于有些企业来说，甚至不亚于二次创业，凤凰涅槃。但是，没有办法，我们已经处于注册制的大潮之中。

和君咨询：

亚洲大型规模的综合管理咨询机构，拥有20年咨询经验，咨询队伍超过1000人，为政府、企事业单位提供卓有实效的思想、知识和解决方案。