掌握这5大模型，你离战略性业务伙伴就不远了 | HRBP工具箱

下面将具体介绍HRBP工作中可以运用的五个模型，分别是有助于战略规划的BLM模型、分析客户需求的狩猎模型、将想法转化为行动的HCD模型、提升培训效果的GAPS模型和用于组织诊断的六盒模型。读者可根据自身工作实践加以借鉴和运用，这对提升工作中的系统思维大有裨益。

 BLM模型 

BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。这个方法是IBM在2003年研发出来的，后来成为IBM从公司层面到各个业务部门共同使用的统一战略规划方法。

BLM模型分为四部分（见图1），最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业领导力来驱动的。最下面是企业价值观，这是底盘。中间的两部分称为战略和执行，好的战略设计还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

图1 BLM模型

BLM模型保证人力资源与业务紧密关联，比如，华为运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是业务引导员，成为主力。业务部门做规划时，有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成例行的机制在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮，HR不再是可有可无。

BLM模型中，企业的战略制定包括四个方面：

第一，战略意图。战略意图指的是公司、部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成什么样的结果。通常，战略意图可以是未来3~5年的描述，而战略目标一般是分年度的具体目标的陈述。好的战略规划始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察。市场洞察指的是对影响业绩的关键外部因素有清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展，包括客户需求、竞争者状况、技术发展趋势、市场结构乃至经济结构的发展。市场洞察决定了战略思考的深度，其目的是清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生什么，以及对公司未来的影响。

第三，创新焦点。创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。把创新作为战略思考的焦点，目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场同步探索和实验，而不是独立于市场之外闭门造车。

第四，业务设计。一个好的业务设计包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。战略思考要归结到业务设计中，即判断如何利用企业内部现有的资源创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础之上?能否获得需要的新能力?

企业的战略执行也包括四个方面：

第一，关键任务。关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体要求。关键任务统领执行的细节，是连接战略与执行的节点。

第二，正式组织。为了确保关键任务和流程能够有效推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。正式组织是执行的保障。展开新业务时，要舍得投入人力和资源。同时，要建立相应的制度、系统以及标准，否则，执行的结果会大打折扣。

第三，人才。重要岗位的人员要具备相应的技能，才能获得出色的业绩。组织确定之后要考虑的自然就是组织的人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。

第四，氛围与文化。氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，和企业价值观有很大的关系。常见的管理氛围包括手把手教学的教师式、身先士卒的英雄式、激发意愿的教练式和员工自驱动的放权式。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业最终都形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

BLM模型的关键在于识别差距产生的根本原因，治本而不是治标。

步骤如下：

• 弄清差距：我们是否都能接纳、理解并面对差距?

• 直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距?我们的弱点是什么?

• 挑战根本原因的每一种假设。

• 将答案分别归类到BLM的不同部分中去。

• 核对假设中的事实和数据，看是否涵盖了所有部分。

• 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题。

• 制定行动计划来解决最重要的问题。

通常情况下，差距是由战略的不协调造成的，例如战略制定四部分中一个或多个不协调，或执行领导间不协调。

 狩猎模型 

狩猎模型是由日本学者狩野纪昭提出的（见图2），当初的灵感来自赫茨伯格的双因素理论。狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界备受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业务部门的需求，另一方面要向员工快速交付HR产品和服务，故该模型对HRBP有指导意义。

图2 狩猎模型

• 魅力属性：HRBP的服务可以给用户带来意想不到的惊喜，如果不提供此服务，用户满意度不会降低；提供此服务时，用户满意度会有很大提升。

• 期望属性：提供此服务，用户满意度会提升；不提供此服务，用户满意度会降低。

• 必备属性：优化此服务，用户满意度不会提升；不提供此服务，用户满意度会大幅降低。

• 无差异属性：无论是否提供此服务，用户满意度都不会改变，用户根本不在意。

• 反向属性：用户根本没有此类服务需求，提供后用户满意度反而会下降。

狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。

狩猎模型认为，从事事务性工作的HR目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，一旦失败，会让用户更不满意。因此，必须加强这些事务性工作的维护及支持，不至于削弱已有的用户满意度。对于HRBP，狩猎模型提出了更多的要求，HRBP要对环境变化足够敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多地满足“期望需求”和“魅力需求”。

步骤参见图3。

图3 狩猎模型应用的5步骤

 HCD模型 

HCD模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。模型中最顶层是愿景，最下端是行动（见图4）。

图4 HCD模型

在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。

• 在企业层面，决策者需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么?用什么样的架构去实现这个使命?最重要的是，如何通过价值观和文化将使命和架构真正联系起来?

• 在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，为了实现这些目标，需要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，要从公司的价值观出发，确立行事原则。

• 在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力连接起来。

企业、部门、个人组成三个横向层面，战略、组织、文化形成三条纵向直线。如果一家公司能够从自身愿景出发，把一切问题按照“三横三纵”有序组织起来，就可以产生有效的行动。

步骤如下：

• 明确企业愿景。

• 从公司层面思考问题：使命、架构、价值观等。

• 从部门层面思考问题：目标、胜任力、行事原则。

• 从个人层面思考问题：个人目标、个人能力、个人意愿等。

• 实施行动。

 GAPS模型 

GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配（见图5）。

图5 GAPS模型

企业培训与业务相脱节的主要原因在于：在培训需求分析阶段，关注的是岗位任务和岗位胜任能力发展。基于这两个需求设计的培训项目只能保证员工通过培训胜任相应岗位的工作任务。但是员工完成岗位任务并不一定就能满足组织的业务需求。不关注业务需求的培训项目，只能依赖组织对工作岗位、工作任务本身的设计，间接被动地实现业务目标。关注业务需求的培训项目，主动思考哪些行为支撑业务需求，与组织管理、绩效管理形成合力。

步骤如下：

• 明确目标：业务目标、绩效目标等。

• 分析现状：业务现状、绩效现状等。

• 确定原因：工作环境与能力原因。

• 选择方案：明确业务与绩效差距的具体原因后，HRBP可通过选择相应的项目来消除差距。

六盒模型 

韦斯伯德的六盒模型是从组织内部视角不断审视业务实现过程的利器。模型的六个维度分别是使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导力（见图6）。

图6 六盒模型

步骤如下：

• 使命/目标——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?

• 结构/组织——企业内部工作是如何分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?

• 关系/流程——公司各单元协调的方式是怎样的?缺乏协调是否会引起矛盾?

• 奖励/激励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍任务的达成?

• 支持/工具——支持组织工作的系统和流程是什么样的?

• 管理/领导力——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。是否能确保其他五个盒子处于均衡状态?失衡时应采取怎样的行动及时修正?

这里有一句口诀：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六盒模型是一种简单实用的组织诊断工具，可以帮助盘点现状、展望未来，搭建起连接现实与未来的桥梁。此外，它帮助绘制业务团队的组织图，起到全面了解自己的关键作用。

来源：《HR+三支柱》