判断企业选择代理商模式的两大维度分析
1、明星产品。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内，这个产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极投入市场资源扩大市场规模，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。如果公司内部的人力资源不能胜任对终端开发和上量的责任，应该导入代理制模式。导入代理制模式的主要考核是看终端的开发进度。
同时，公司需要配备市场推广团队，协助和辅导代理商的终端已开发市场的上量管理工作。市场推广团队的工作包括VIP项目的策划和执行、代理商人员的技能和产品知识培训、终端微观市场营销管理，以及评估和考核代理商人员的绩效。
2、现金牛产品。产品指处于低增长率、高市场占有率象限内，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
现金牛产品的管理是检验企业内部管理能力的重要指标。一个企业未来能不能做大，能不能持续的成长，就看现金牛产品的管理水平。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。
因为，现金牛产品的增长率低，所以必须压缩在终端的投资，比如市场开发费用、政府事务公关费用，终端促销费用。必须采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
当然，对于销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。而这个时候，代理商的能力就远远达不到企业管理的需要，也是企业和代理商产生矛盾的主要原因。
矛盾的焦点是费用率的问题，曾经的结算模式中，费用涵盖了开发、公关等费用，这个时候，企业降低费用率，让代理商不可接受。
3、问题产品。这个时候的产品是处于高增长率、低市场占有率象限内。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题，开发遇阻，很多刚引进的新产品和因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
问题产品的其财务特点是利润率较低，所需资金不足。而公司的管理层需要战略决策，必须对问题产品采取选择性投资。但是，往往企业领导会犹豫不决，到底应该如何突破问题产品的困局呢？
对问题产品的管理，首先应该选择外部咨询顾问的方式或者专题项目改进小组的方式，对问题产品的改进与扶持方案进行规划，让公司决策层看到未来，看到光明，看到希望，下定决心来做战略投资。用空间换时间，选拔有市场覆盖能力的代理商快速覆盖市场，这个时候，用代理模式是企业最好的选择。
当然，企业内部的管理也是非常重要的，因为，你必须用区域强势资源的代理商，才能实现战略目标，而这些代理商不是那么容易被管理的，对于企业内部的管理水平，管理维度，特别是领军人物的个性和管理能力，都是一个巨大的挑战。
所以，这个时候，企业应该借用外脑咨询公司来协助，是借助外部力量，实现企业跨越式发展最好的时候。
4、瘦狗产品。也称衰退类产品。这个时候，产品处在低增长率、低市场占有率象限内。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，食之无味，弃之可惜！甚至由于不稳定的终端销售结果，导致企业负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略。企业应该下决心对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。如果这种产品可以维持生产成本，分摊车间的工时费和人均劳效，还可以维持在车间生产。
如果连基本的生产成本都维持不了，就应该下决心裁掉。将投入到这个产品的资源向其它有价值的产品转移。这个时候，不仅不是用代理商模式进行销售的问题，而是如何将有限的资源用好的问题。
如果这个时候还坚持用代理商模式，企业内部的管理就出了大问题了，很可能终端管理人员联合代理商从中套利，需要强化企业内部管理。