自我刷新

一、低效的会议要人命

日常工作中，我习惯随手记录一些遇到的问题、解决方案以及感想。这周记录的内容很奇怪，因为这件事已经处理了将近一个月，会议开了好几轮。每次会议后，不由得让人心生感慨：会议耗费了太多精力，无效的沟通、部门间下意识的对抗、对待错误的真诚，达成共识这件事真的不容易。

会议效率低的原因，我分析有以下几种原因。一是会议召集人自己就没搞清楚状况，会议中面对各种不确定的信息，无法做出有效的决策；二是议而不决，或是会议参与人无法做最终决策，导致下次更高领导参与后会议再来一轮；三是没有人站在公司层面整体考虑问题，怎么做才是最优？还有一种情况就是谁都不愿吃一点亏，谁都不愿往前多走一步，和我无关时唯唯诺诺，需要我多付出一点则必会重拳出击。

最后的结果可想而知，很多时候，问题沟通和改进会变成了牢骚满腹的批评会。

有人说，如果你想了解一家公司的内部文化，那么参加一次由该公司跨部门人员参加的会议就可以了。

听起来很无厘头，但很多时候又不得不承认事实如此。

二、一个解决问题的小思路

我发现很多人，包括工作多年的工程师，有时候有一种惯性思维。就是他心里习惯默认一个答案，然后去找支撑的理由。

举一个很简单的例子，比如你认为某一个人有问题，那么基于此的双方沟通则无论如何都不会产生好的效果；还有在面临问题的时候，先想到一个点就以为是答案，则很容易忽略其他原因。

这周有两个器件无法达到指标，我尝试问出的问题是：期望的目标是什么？选型前是怎么考虑的？有没有看过参数表上它理论上能达到多少？我们定位问题的依据有没有可能前提就错了？如果这些问题都想清楚了，就可以给出一个更加明确的结论。

三、人若无名，便可专心练剑

这周花不到2小时快速翻完了微软现任CEO萨提亚·纳德拉写的《刷新》，感慨良多。

纳德拉接手微软的时间点，让我不自觉想起诸葛亮出师表中的两句话「受任于败军之际，奉命于危难之间」。当时的微软，遇到的是成立以来最大的困境。公司的创新被官僚主义所取代，团队协作被内部政治所取代。

我还记得当时看过一个报道，报道中说「微软的组织系统就像敌对帮派结构，大家相互用枪指着对方。」

纳德拉相比微软前两任CEO盖茨和鲍尔默，低调得多。但正是在他的带领下，微软从之前华尔街口中的“尾大不掉”，从低谷中重燃战斗力，在组织文化上焕然一新，重新站上了世界之巅。

在《刷新》这本书中，感受最深的有三点。

其一，纳德拉是一位超有同理心的领导。

用他自己的话说：「人生的历练帮我慢慢建立起同理心，我学会以同理心面对我遇到的每个人。我对残疾人抱以同理心，对在城市贫民区和锈带谋生的人们抱以同理心，对亚非拉发展中国家的人们抱以同理心，对努力获取成功的小企业主们抱以同理心，对任何因肤色、信仰或恋爱对象而遭受暴力和仇恨攻击的人抱以同理心。我希望将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。」

有了同理心，在工作中就可以分别体会到员工、合作伙伴、客户的难处以及他们真正想要的是什么，从而努力去打造一个文化和氛围以及对应的好产品。

同理心对于解决任何地方的问题都至关重要，这是一种思维，也是一种文化。

其二，纳德拉打造了一个成长型思维的组织文化。

成长型思维是心理学家卡罗尔·德韦克提出的概念，说的是，我们每个人先天的条件只是一个起点，激情、努力和训练才能帮助我们快速进步。

纳德拉的成长型思维，就是告诉微软的每一个人，他讲的并不是净利润的增长，而是公司每个人的成长。如果微软公司每个人都能在工作和生活中成长，那么微软作为一家公司也必然会成长。

以成长型思维打造的微软文化发挥了重要作用，在后面的改变中，微软以客户为中心，寻求多元化和包容性，同时上下一心共进退，重新焕发出活力。

其三，我认为也是最重要的。发展才是硬道理。

纳德拉自己是一个从基层技术做上来的管理者，他始终对技术保持敏锐。他上任之后，中止了基于诺基亚上的继续开发，而是基于同理心以及微软软件的优势，将技术重心放在了混合现实、人工智能和量子计算这三个方面。

后来的发展证明了纳德拉的远见，微软在这三个方面后发制人，取得了卓越的成绩。现在，微软的操作系统一如既往，另外Surface、Xbox、混合现实设备、云平台等都是非常优秀的产品。

大部分人对盖茨、鲍尔默印象深刻，对低调的纳德拉则知道不多。所谓「人若无名便专心练剑」，在纳德拉的嘴里并不总是什么豪言壮语，而是「刷新」、「知错就改」、「同理心和成长型思维」，这也许就是让大象重新起舞的背后原因。