华为公司研发组织模式是怎样的？
如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。
本文通过对华为的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。首先回顾华为公司的研发组织演变，其次对华为研发组织模式进行重点介绍，最后分析研发组织的特征要素。
华为公司研发组织的变迁和发展
1988年华为公司创立于中国深圳，从成立到现在，不到20年的时间里，华为公司高速稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。
华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：
第一阶段：职能式研发组织模式，1988－1995年
初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；
无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。
第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式，1995－2000年
华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、CBB和基本开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。
第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式，2000年至今
职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；
建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示：
华为公司的研发组织模式重点介绍
华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队，负责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。
华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点：
1、包含许多跨功能的部门
2、明确的使命、角色和职责
3、聚焦于项目目标和团队管理
4、管理体系中明确的定位
5、灵活、有效的沟通
6、与其他团队有明确的交互关系
华为公司的研发项目管理组织模式的特征要素
1、为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系，达到不断提升研发竞争力的效果。
2、通过加强产品规划团队的建设，保证产品开发的市场导向。
3、通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立，加强了公司内研发资源的协同和合作。
4、建立完善的有效沟通机制，提高跨部门团队开发效率。
华为公司的研发特征
研发组织主要经过弱矩阵、强矩阵、混合矩阵、IPD开发体系等几个阶段。据企业发展实际经过多轮演变，确定营销、研发两大平台型利润中心，1998年后营销组织始终以区域划分为主，研发组织始终以产品划分为主，营销和研发组织目标共担、利润共享，营销与研发的主要配合形式为铁三角，从两级研发组织逐步发展到三级、多级。
从只做定制研发到多层面预研的布局。经过多轮实践验证，最终把新产品研发职能划归到平台。供应链、采购、制造随着规模不断扩大逐步下放到BG层面。
IPD改革后，产品研发改由PDT（产品开发团队）承担，产品开发直接由产品线管理团队管理。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建。PDT采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。
PDT在公司组织结构中的位置如下：