从“三能”入手，打造可持续的人才能力供应链
人才管理的价值与意义在于打造组织人才能力供应链。
组织人才能力供应链打造的关键词是“释能”、“建能”与“赋能”，体现了人才管理体系发挥作用的内在机理，即如下三个方面：第一，识别高潜力人才，激活组织现有的人才能力，谓之“释能”；第二，提升组织内核心人才的胜任能力，谓之“建能”；第三，提高组织人才效能，谓之“赋能”。
三大作用机制相互呼应，以组织人才能力为目标，基于现实，盘活存量，基于未来，构建增量，并提高整体人员效能，让人才能力真正成为组织竞争力的源泉（图1）。
图1：人才管理“三能"模式的作用机制
人才管理“三能”模式的第一个作用机制是针对人才潜能。“潜能”就是人才具有但尚未表现出来的能力。
（一）潜能与“释能”
1.其实，每个企业都有我们难以估量的“潜能”。这里的“潜能”可以说有两方面含义：
第一个方面是指员工的“未出力”，侧重于指员工本身具有的，但由于个体意愿方面的原因，不愿意付诸工作任务的那部分能力，是一个员工“愿不愿意”的问题；
第二个方面是指员工具有某方面能力，但是由于外在环境或者工作任务等方面的原因，难以得到激发，无法发挥应有的价值，往小了说，这种潜能是被员工压抑的“能力”和“意愿”；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的切资源。员工的潜能开发集可能性、倾向性与能动性于一体，组织要充分重视组织人才“潜能”的作用，不能让潜能开发陷人困境，否则会造成极大的人力资源浪费。
2.从员工的角度来看，潜能也是一个不断发展的过程，可以说人的一生都在挖掘自己的潜能，人类的发展就是对自己潜能不断进行挖掘的过程，这是员工潜能挖掘的自我驱动。对此，组织所面对的问题是如何让员工的潜能挖掘与组织所需要的能力合二为一，使员工愿意在组织的环境中，为了工作目标与价值实现发挥出自己的潜能。
3.虽然说“释能”的关键在于激发人才的内在动机，以充分发挥人才个体的内在价值，但需要注意的是，人才管理模式中的“释能”，是站在组织人才能力的角度看问题的，其包含员工个体层面的能力，但同时也超越了员工个体层面，是个体“释能”与组织层面“释能”的双向结合。所以，在整个管理过程中既包括了个人层面的员工潜能管理，也包括组织角度的全员潜能开发。
（二）组织“释能”的两条路径
第一条路径：文化与使命驱动和组织平台与管理机制驱动。国外希洛塔咨询公司从公同利益角度出发从事员工研究40多年，在新员工聘用方面发现了些出人意料的现象：其中对组织来说较好的调查结果是大约90%的新员工在刚开始都是积极主动投入工作的，但跟踪一段时间发现，情况出现了变化，大约在前六个月的工作中，新员工敬业度水平显著下降，幅度高达20%。同时发现，只有10%的公司能够在第一年成功保持较为积极的员工敬业度水平。这意味着在大多数公司,员工初到公同时的正能量和工作热情，会在六个月内逐渐消失。
所以，组织可持续发展的核心是激发人才：通过文化与使命驱动，激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任而获得成就；同时，组织通过平台与管理机制的优化，吸引人才、为人才潜能开发创造更好的条件与基础，以提升和保持员工敬业度，这此是组织可持续发展的本源所在。
第二条路径:个人价值、利益与目标驱动。组织需要通过提升人才发展目标与组织目标的一致性，来驱动人才积极、主动地开发潜能，发挥自身价值。该路径的个性化色彩较浓，所以更为关注人才之间的潜能大小差别，组织对于高潜能人才应更为关注和重视，因为相对于低潜力人员，高潜力人员的开发价值更高。
（三）有效发挥释能作用的工作思路
基于上述两条路径，要有效发挥解能作用要注意以下三方面问题，也可以看作是工作思路。
1.尊重人才。组织与人才之间的信任往往建立在互相尊重的基础上。尤其是互联网时代的知识型员工，自主意识崛起下的事业观，使其对工作赋予了更多的个人价值与意义，甚至有的人才与组织之间，已经不是传统的附属关系，而是转为合作关系，这些都使得个人与组织之间的关系变得更为平等。
组织要想赢得人才，就必须要有尊重人才的意识，而对人才最大的尊重就是尊重其价值，从而建立组织与人才的价值共同体。海尔集团张瑞敏也曾说过，“文化不同是伪命题”，背后所指的文化相同点主要就是指对人的尊重。中国人和外国人都是人，都希望得到尊严，尊严来自自己的价值，我们要搭建一个平台让人发挥出价值。有人过度强调“90后”群体拥有不同的文化，但实际上“90后”的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。
2.协调价值观。组织要建立员工的价值共同体，人力资源管理部门及从业者就要成为组织的价值担当，通过整体策略与具体措施让组织目标与企业人才所关心追求和重视的事情相匹配，其核心就在于协调二者的价值观。
所谓知己知彼才能百战百胜，价值观协调需从两方面努力以找到二者的共同点予以融合：第一组织必须要确定和传播公司的使命和价值观，即公司的价值观念要明确，并以员工能够理解的方式清晰地表达和传播出来,让员工知晓并理解，在此基础上才能谈与组织价值观是否一致的问题；第二了解每位员工的价值观，公司主动知晓组织人才的价值观是建立相互信任关系的关键步骤，但现实中这样做的组织甚少，大多数企业还是致力于推行组织价值观，急于让员工予以接受，很少去听一听人才的内心所想，去探究人才的价值观，尤其是对于那些关键人才，价值观协调不可少的一步，就是需要了解这些人才是怎么想的。
小资料：如何了解人才的价值观
最后是协调人才与组织的价值观,这个过程可能很漫长，需要在系列的沟通 中建立信任，尤其是可以结合具体的关键任务事件与核心人才做沟通。为了更好地予以推进和落实，企业可以尝试将价值观像考核指标一样进行层层分解，比如让各部门或者任务团队基于组织整体价值观，具体拟定本部门或团队的细分价值观，以便将价值观落于实处。
协调价值观是一个重要且具有挑战的任务，之所以还要这么做，是因为组织与人才之间其实是具有天然的目标一致性，尤其是对于高潜力员工，双方都是追求发展和持续进步的。
3.设计平台。平台设计，主要指激励平台的设计，是超越了组织传统的单激励措施设计拔高到组织的层面，提出平台型组织的激励逻辑。该逻辑的核心是打造“组织人”的利益联结机制：一是因为组织中的人才不会无缘无故自带动力地去为组织创造用户价值；二是当组织面对当前复杂的用户需求时，内外资源必须以价值创造为中心予以集合，更高效和准确地提出问题解决方案，为此用户需要与组织资源以最合适的方式实现对接。
基于这两点，组织能够意识到，组织中的人才是联结用户需求与组织资源的中心，也是所有其他资源得以流转的中心，而且高潜力人才本身也需要被置于这样重要的位置上，组织才能更好地唤起其内驱力。所以设计平台就是设计以人才能力为中心的联结机制，通过激活和开发人才潜能，实现用户需求与组织资源的完美对接。
“建能”的作用是帮助组织明确人才能力需求并予以解决，包括组织当前能力需求与未来发展能力需求，解决方案侧重于内部人才的培养与发展。在管理对象上，主要聚焦核心人才与关键人才，体现人才管理系统的战略化与差异化特点。主要工作围绕两方面展开：一是组织核心人才的胜任力模型构建；二是进行组织人才盘点工作，及时了解组织人才存量与缺口并采取弥补与提升措施。
通过两方面工作，最终实现组织人才的可持续发展，打造组织内生能力供应链。
（一）核心人才胜任力模型构建
如何可持续提升组织人才的胜任能力？组织需要思考如下具体问题：要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？这些人才必须具备什么能力与特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何培养和开发组织所需要的关键人才(继任者)？为了解决这问题，组织需做好如下工作。
1.什么是公司所需要的人才？这是必须回答的第一个间题，对于大多数公司来说可以借助胜任力模型来解决。胜任力模型是指为了完成某项工作或达成某绩效指标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
2.胜任力模型通常由四至六项胜任力要素构成，体现的是完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为。胜任力模型的建立已经有太多的管理研究与实践经验，在此，作者从人才管理的实际效用出发，提出构建过程中的一些要点：
（1）除了专业胜任力之外，也要关注人才价值观念或者是道德伦理观念。
（2）要区分专业能力与企业通用能力，这是对第一点的具体补充。专业能力是指员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求；企业通用能力主要是指那些与企业核心价值观和企业文化等相匹配的能力。很多时候面对人才、组织往往会偏重专业能力，忽视了企业通用能力，但其实二者同样重要。只有认同组织价值观与组织文化的专业人才，才能够真正在组织愉悦地工作，将精力和心思集中在价值创造上，获得持续的满足感，否则，早晚会由于价值观的不同，而发生人才流失或者效能降低的结果。
（3）对比现有能力，组织更要关注人才的未来能力。组织胜任力模型不是一成不变的，其构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。通用电气公司在以不同领导人为核心的发展阶段，其对人才的能力要求是有变化的，比如领导能力模型在杰克·尔奇时代（靠并购实现成长）的能力要项包括：愿景、客户/质量至上、诚信、责任心/投人、沟通/影响、共同承担/无边界、团队建设者/授权知识/专业技能/智慧、主动/速度以及全球化思维方式；杰夫伊梅尔特时代（靠创新和创业精神驱动的内部成长来发展）则调整为：市场和外部导向、清晰战略思考想象力与勇气、吸纳和网罗人才以及专业技能。
（二）组织人才盘点
1.人才盘点
企业目前拥有多少人才？若想实现组织的战略目标，这此人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？这是组织提升可持续能力所必须回答的问题,对此组织可通过人才的盘点工作予以解决。
所谓人才盘点，就是以组织中的人为核心,把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展的需求,对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，公司各级管理者要对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划关键人才发展、关键岗位的招聘，以及关键人才的晋升和激励进行深人讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实组织业务战略：实现可持续成长,这过程让管理者亲自参与到人才培养中来。
2.继任者培养
人才能力的可持被发展，不仅要关注实际业务问题的解改，更要关注组织更加长远的发展，为构建强有力的组织人才梯队而努力，增强组织自己的“造业能力”，这一点尤其体现在组织各层级岗位的继任者培养上，尤其是关键岗位的继任者培养，更是组织可持续能力打造的重中之重。由此，要求组织一定要有自主培养继任者的意识，要将培养后备人才作为各层级管理人员的重要工作，避免关键人才的断层和长期缺位。
这一点其实早在亨利·法约尔有关管理的14点经典论述中就有所说明，其指出管理者具有保证“人员任期稳定”的责任，因为倘若这一需求被组织忽 视，关键岗位将被不称职人员所占据，这会给组织带来非常不利的影响。
继任者的培养与开发就是一个帮助稳定人员任期的过程，通过对关键人员的预期开发与布局，打造组织内生人才供应链。
实操方法：继任者培养与开发的三个策略
（1）高层领导在理念上的引领。企业管理中,具有战略性要义的管理措施落地都离不开高层管理人员的承诺与参与,继任者培养的工作也是如此。高管是否真正对此赋予重视且自上而下传递到组织各层级,是该项措施能否得以成功的关键所在。管理者的重视不能仅停留在口头上，下发几个文件开几个会倡议一下是远远不够的，要真正投人自己的时间并切实配置资源，上行下效，只有高管做到位了,才能带动整个组织各层级管理者实际付出努力，将工作落于实处。
联想柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”，已经成为联想文化的一部分，联想的高级主管将30%的时间用于人才管理，利用“咖啡会”、“午餐会”等途径更多地了解员工，日常工作中的沟通和个人发展计划的制订，为员工的成长提出建议；同时还往往担任公司的内部讲师，分享自己在企业管理和个人成长方面的经验。
（2）各层级领导者的时间与精力投人。不仅是高管人员需要投入资源与精力，继任者培养离不开各层级管理者的实际推动。具体工作可以是呼应组织要求，在人力资源管理部门的专业知识辅助下，制定本部门人才培养规划、做好人才评估与选拔工作，担任人才培养导师或者是参与企业内的公开授课，担任讲师或互动嘉宾。如万科，所有高级主管都需要开发课程和授课，并依据他们上课的质(学员的评分)和量(授课的小时数)评为不同星级的讲师，总裁郁亮和执行副总裁解冻皆被评为五星级讲师。
（3）建立工作衡量的指标体系。除了理念倡导与具体的工作投入之外，组织还可以通过建立可量化的评估体系，来推动各级主管提高对人才培养的重视，在日常的、实时的工作上予以引导，也就是强调管理者日常对人才培养起到的作用，以切实贯彻执行人才培养的各项措施，可以通过建立一些对应的绩效指标来实现。比如:关键人才留任率、关键岗位内部晋升与外聘比例、平级人才输送数量、关键人才培养完成数量等，具体可根据组织和部门]的实际情况予以调整。
“赋能”,即为员工在组织中“能干”工作创造条件及提供保障。“赋能”是针对组织整体人员效能提升而做的工作，人还是原来的人，但可以通过流程设计、权力赋予以及资源配置上的优化，来提高组织人才效能。
尤其是在互联网时代的服务导向型经济体中，人力资源可以说是最有价值的战略资产，想让人发挥应有的价值，就必须对这一问题进行思考，这也是组织“赋能”机制所探究的系列议题：组织流程是否可以优化？是否已将合适的人才放在了最合适他的岗位上？任务的组织方式是否高效？面对客户的一线员工是否拥有及时解决客户问题的权限与资源？组织整体效能的提升,是否具有资源平台的支持?
赋能机制作用的发挥,就围绕上述问题的解决而展开，需要做好以下工作。
（一）组织设计与流程优化
组织中的人才能力,除了考虑如何激发和构建之外，还需要考虑组织中是否存在抑制人才能力的因素，就像是一个蓄水池，当想办法开源的时候，也得关注节流的问题。也就是说,组织一方面需要采取措施降低人才能力的内耗,另一方面,需要顺势而为根据大环境的发展与时俱进。本书所提人才管理模式的匹配措施诉求主要聚焦于后者。
互联网时代大环境发展给组织与人所带来的影响，会给“人——组织”的关系构建带来更多的可能，内在的权责利关系也会有更多样的呈现形式，不免会要求对组织结构与业务流程以更适合的方式予以设计，比如很多企业所存在的不必要的垂直边界需要取消，组织可以变得更加开放与扁平化，部门之间的合作壁垒可以考虑通过团队这种更为灵活的方式来消除，员工与组织之间的传统附属关系会被更为平等的合作关系代替，通过“人企联盟”的形式实现人才与组织的价值创造与价值共享。
（二）资源的有效配置
资源配置的有效性需要从效果与效率两方面双重考虑：对组织而言，我们可以简化将这一问题看作资源成本与问题解决成效之间的关系探讨，高效的资源配置能够帮助组织在问题解决或价值创造上付出的成本最小，或者是相同成本带来最大的收益。这一切在于，组织面对问题能够抓住本质,并且将资源集中到真正需要资源的地方。
鉴于人的价值提升，组织的资源要集中到切实解决问题的人才的手里，集中到打造企业核心竞争优势、帮助企业实现价值创造的人才手中。这些人才可以是直接面对用户需求的第一线员工，可以是高潜力人员，也可以是某个任务团队；而资源可以是有形的物质条件支持，也可以是无形的权限赋予。
（三）共享平台的构建
我们一直在强调新时代人的能力与价值的提升，甚至逐渐超越了组织本身，这让我们不禁去想在这种趋势下，组织的存在意义又是什么呢？其实人才管理“三能”模式对于赋能机制的探讨，就是对此问题的思考，所采取的管理措施体现了组织为人才能力的价值发挥在添砖加瓦。
不同的是，前述组织设计、流程与资源配置，是组织对于问题解决的“定向”措施，而此处的共享平台构建，则有些基建味道，是创造一个环境、提供一个平台，让人才在这个环境中自取所需要的支持，并自觉或不自觉地被这个环境所影响或同化。
比如信息共享平台，有助于人才与组织之间信任关系的建立，促使人才个人目标与组织目标更趋于一致；又比如资源共享平台，充分尊重人才的主观能动性，让他们有机会在组织内部取得优于外部的资源支持,增强对人才的吸引力。
注：本文摘编自《人才管理“三能”模式：打造组织人才能力供应链》 白洁编著；复旦大学出版社