在复杂世界中对抗且胜出的东方创新智慧：朴素式创新
在外部环境趋向多元化、复杂化，商业模式不断被改变、迭代的今天，人们对创新的关注既满怀焦虑又充满想象。但是，一个显然的事实是，在工业文化的黄金时代，那种结构化、大一统的集中式创新模式，已经无法很好地应对和满足今天以消费者喜好为导向的新经济社会，而帮助西方无数优秀企业在往昔获得了丰厚利润和巨大成功，以压倒性技术优势和集中式投资、规模化生产为特点的传统模式的创新，在今天已不能有效地响应更具柔性、极其多元化的市场需求：
对于“朴素式创新“，作者是这样定义的：Jugaad是一个印度方言，它大概可以翻译成“一种独创的修理措施或者是一种源自小聪明或机智的简易解决方法”。在此，我们将其译为“朴素”。简言之，朴素（Jugaad）就是一个面对难题时的独特的思考和行动方式，是在最不利的情况下发现机会并且用简单灵活的方式临场解决问题的大胆艺术，是关于用更少的资源做更多事情的智慧。
作者将实践朴素式创新的要旨归纳为以下六个原则：在新兴经济体所代表的复杂环境中，这六个原则的实践对其高效创新起到了砥柱的作用。这六大原则是：
在逆境中寻找机会 做到以少博多 灵活思考和行动 保持简单 服务边缘客户 遵从你的内心
总的来说，这六个朴素式创新的原则能够提升弹性、节俭、适应、简朴、包容、同情和博爱，所有这些都是在复杂世界中对抗且胜出的基本要素。
借助作者对六项原则简练生动的表述，我们不难从中把握朴素式创新秉持的价值立场和实践智慧：无论对于身处的环境，还是对有待解决的具体问题，朴素式创新者都会怀着质朴、乐观的态度，像一个勤恳的工匠和敏捷的猎手那样地展开工作，他低调而又足智多谋，他的工具箱里最闪光的宝藏是同理心、洞察力和灵活性：朴素式创新者既不依靠领导集团或正式的市场调查来决定生产什么产品，也不担心投资者对他们新产品策略的反应。他们密切地了解他们的客户和他们的产品，最终他们会相信和追随他们的内心。
作者以“管弦乐队”和“爵士乐队”为喻，形象地概括了集中式创新和柔性化创新的不同，这两种创新行为的动力机制有很大的区别：长久以来，西方模式的创新就像管弦乐队：自上而下，刚性的，并且由上级员工掌控。这种模式在一个拥有丰富资源的世界能运行得很好。但是考虑到西方公司在接下来的几年里将要面临的复杂和不可预测的商业环境，它们需要一个可选择的方案，更类似于一个爵士乐队：自下而上、即兴的、可变通的，并且工作于一个深厚知识框架时也能相互协作。
1.人力资源的素质对于企业成功推进朴素式创新的重要性
对于领导来说，没有一群适应力强的员工就谈不上建立起一个适应性强的企业。内布拉斯加——林肯大学组织行为系教授弗雷德·卢桑斯(Fred Luthans)这样解释道：“一个公司的真正价值不再是它的有形资产，甚至也不是它的工艺流程，而在于它的人力资产以及潜在的心理资本，且这两条都是不可模仿的。我们可以从金融市场上买来技术或赚到钱，却不可能买到人员的积极性、参与度、自信心、适应力、希望、乐观。”
2.“成长型思维”对于朴素式创新领导团队的重要性
按照斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德威克（Carol Dweek）的说法，大多数领导在思考时都是带着以下两种思维模式之一：一是固定性；二是成长型。思维固定的领导人认为自己和他人的资质是已经定型了的，这种思维迫使他们面对挑战时坚守着过去反复测试的保守方案。相反，具有成长型思维的领导人认为他们的基本素质是可以通过努力培养和提升的。朴素式创新者们天生就具有成长型思维：他们胸有成竹地专注于构建未来，而不是墨守成规。
作者认为，领导们可通过很多途径在逆境中寻找机遇，这些途径包括：
半空的杯子也是半满的，总会有希望；
极端条件是片沃土，孕育着最大程度的变革；
开发心理资本，提高信心与韧性；
运用成长型思维应对大型挑战；
挖掘人际网络力量，在严峻的市场威胁面前同舟共济。
这里强调了转换思维模式、拓展经营视野的重要性。具有成长型思维和朴素式创新意识的领导者，在传统市场的红海中也能洞察到改善产品与服务的商机，他们的经营思想具有整体观和未来视角，既见森林又见树木，眼中有“人”，对市场和客户需求的了解更具弹性和温度。
3.朴素式创新要求“真正爱你的顾客”
3M公司全球战略设计总监莫罗·普西尼（Mauro Porcini）这样说到3M公司面临的挑战以及他的团队要怎么应对：我们也在改变着接触顾客的方式。面对顾客，只用耳朵听的话，你基本不会在意他们的需求；设身处地地用心体会，你就会预测他们的需求；但是当你真正爱你的顾客时，你会给他们惊喜，带去甚至令他们捉摸不透的产品。
所谓“真正爱你的顾客”，应该更多指的是对客户需求的更具人文温度、更加深入细致的理解。在竞争格局经常变幻、新兴行业波动不定、变数更大的外部环境下：朴素式创新者在前行时需要各种各样的尝试，而不是固执地坚持一个方案。
与他们在硅谷的同行不同，朴素式创新者不会试图提前解决所有的问题或是利用一个商业计划来为他们新的合资企业制定长期路线图。相反，随着环境改变他们灵活应对，即兴采取下一步行动，并且他们始终在渊博的知识和巨大的热情下工作。
海尔是书中唯一被提及的堪称市场创新典范的中国企业：是什么让海尔变得如此富有革新精神？这不仅依赖于它生产的让人眼前一亮的产品，还依赖于它灵活的市场组织架构。张瑞敏相信，在互联网时代，像海尔这样的电器制造商需要从批量生产向批量定制转移——还要开始敏捷的思考和行动，就像Facebook和谷歌那样。正如张瑞敏所解释的：“把你的焦点从促进成本或价格优势转移到服务差异化上面来，主要是以客户体验为中心。”
海尔灵活的组织结构使得它能够很快地对快速改变的客户需求甚至是出乎意料的客户需求作出反应，并且要比他们的竞争对手改变得更快、更好、更便宜。……朴素式创新者，就像海尔的职员，适应性都很强。他们具备脚踏实地的思维，并且以极大的灵活性采取行动。
4.重视边缘人群：传统上被忽视的边缘消费者和员工
在过去，很多西方公司会忽略边缘消费者和员工。它们认为这些群体并不会带来盈利，而且还会带来服务的复杂性，所以在创新过程中考虑这些群体是划不来的。而现在必须迅速扭转过去的陈见：尽管西方的多样化在不断提升——因为劳动力老龄化和增长的少数群体——中产阶级中被经济边缘化的人数也在不断增长。在欧盟已经有1.3亿人超过了55岁；到2020年，每2个欧洲成年人中将有一个超过55岁。为这些用户设计他们喜欢的产品或服务不仅是一项社会责任，还能带来巨大的经济利益。
西方公司再也不能忽视边缘群体了。
意识到这些边缘群体潜在的商业化市场，西方公司一定要开始设计全新的产品或服务，以满足他们独特的需求——正如雷诺做的那样。为了有效推广和分销这些产品，公司需要利用像社会化媒体、移动计算等先进基数，并与非营利组织建立合作关系。更关键的是，为了长期更好地服务于边缘群体，西方公司需要在公司文化和商业模式中融入包容性特征，正如沃尔玛做的那样。就像强生那样，西方公司正在借鉴新兴市场上成功的解决方案和商业实践发起更多的包容性活动。
为服务好边缘群体，塑造包容性的商业模式，企业应致力于培养开放包容的企业文化，这样方能培育出具备创造性和自我激励精神的员工：随着公司员工的多元化和全球化，西方公司需要保证没有员工感受到被边缘化了（不论年龄、社会背景还是职位的差别）。公司需要通过全民参与性的管理模式培养一种开放包容的文化。这有利于培养创造性和激励性员工，以整合不同领域的知识来开发新产品或服务。
1.化繁为简的力量
“寻找简单的解决方案”是应对复杂问题的一个不易良方：创新者应该充分考虑一个问题的复杂性，然后寻找简单的解决方案。……总的来说，西方公司通过专注于用户需求、合理化产品结构、梳理研发流程、提升设计者和工程师的合作，可以实现简单化，就像西门子、通用汽车和谷歌这样。
最后，为了让简单化成为基因，西方的领先公司一定要围绕简单化重新设计整个公司的结构，像飞利浦和Facebook这样的大公司都采取过这样大胆的行为。
朴素式创新者通过构建简单化的文化和设计原则，可以满足新兴市场上多样化的用户的需求——西方的飞利浦、西门子、谷歌、通用汽车和Facebook正在这么做：简单使得公司的解决方案能为大众所消费，不仅主流消费者可以获得，社会边缘的用户也可以获得。事实上，正因为受到同情和社会公平感的驱动，朴素式创新者运用其创新能力设计了包容性的商业模式，能满足那些被传统公司所忽略的需求未被满足的用户的需求。
朴素式创新，它包含有微创新、个性化创新、地方性创新等含义——催生于后工业化时代新的市场需求，当然，它并不是一个新事物，我们现在要做的是对这一朴素的文化传统的回归和重拾。
2.直觉的重要性与情感的力量
当环境变得无法预测时，问题变得很不清晰，高质量的数据也变得难以获取，西方企业无法再通过数据来解决问题。正如丹·平克（Dan Pink）在他的《全新思维》一书中说的，人的左脑是线性的、善于分析的，会像计算机那样进行思考，我们称为“理智”。在日益复杂和模糊的环境中，它无法有效地解释所有问题，更无法给我们做出正确的引导。
正因为此，西方企业领导者必须学会利用杰克·韦尔奇所说的“直觉”进行创新，“这种创造性的直觉来自于多年经验的磨炼”：越来越多神经系统科学、认知心理学、行为经济学等领域的研究表明，情感在帮助人们在不确定的情况下解决复杂问题的过程中起到了重要的作用。情感并没有想象中的那样不可靠，它事实上能够帮助人们做出比单独逻辑思考更明智的决定。
在后工业化时代的体验经济中，复杂性成为常态，消费者寻求一种亲密的、真诚的品牌关系，新一代的员工在寻找他们工作的意义，正因为来自于企业外部和内部如此迫切的欲求，使得“我们需要拥有同情心、直觉和激情，并让企业的内心力量得到充分利用”。
全球知名广告公司盛世长城的凯文·罗伯茨（ Kevin Roberts）告诫营销人员：“在过去的营销中，所有都是和你的产品相关的。而现在，你要做的所有事情就是情感上的沟通，不要去尝试控制，而是要建立起一种关系。营销人员要回答一个消费者的简单问题，就是：‘你会如何改善我的生活？’回答这个问题就传递了你的价值。”
过去棱角分明、缺少感性温度的工业化产品和标准化服务，在这个时代已显落寞而过时，生产者和服务提供者须为自己的产品和客户服务增添独特色彩和感性温度，为其注入可与消费者心曲相通的质感和情韵：
无论是神经科学、心理学还是行为经济学、市场营销学的研究者都一致认为，情感和理性、计算一样，都是驱动消费者行为的重要因素。在很多情况下，情感甚至是消费者行为的唯一诱因。在其他情况下，情感也占据了主导作用。而在剩下的另一些情况下，情感能够起到补充和加强的作用。这对于企业的营销者有很大的启发。当今世界，品牌和功能、价格、渠道、设计、消费者情感投入一样，变成了市场营销者将他们的产品与别人家的产品区别开来的重要方式。
凯文·罗伯茨一直以来都非常热衷于激发消费者的情感，按照他的理解，他感到在下一轮的竞争当中，“情感因素会比理性因素更加关键，要赢得未来就要与顾客建立良好的关系，而不仅仅是做交易。”
《朴素式创新——节俭、灵活与突破式增长》，纳维·拉德友、贾德普·普拉胡、西蒙·阿胡亚 著，陈劲 译，清华大学出版社，2015年10月第1版