战略研讨会之四段位“4问4答”
面对2020年全国商品房销售量价又创新高的持续强势业绩表现，经受2020疫情持续扰动带来的心有余悸，加之国家层面十四五规划释放的战略调整之“变革”，如：
房地产经济定位：“金融、房地产同实体经济均衡发展”；
坚持扩大内需：“全面促进消费“微妙地提及“促进住房消费健康发展“，以及”推进新型基础设施、新型城镇化、交通水利等重大工程建设，支持有利于城乡区域协调发展的重大项目建设“；
以人为核心的新型城镇化： “城市更新”、“探索支持利用集体建设用地按照规划建设租赁住房，完善长租房政策，扩大保障性租赁住房供给”，“ 推进以县城为重要载体的城镇化建设“；
政策趋稳：“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，租购并举、因城施策，促进房地产市场平稳健康发展”；构建金融有效支持实体经济的体制机制”、“提高直接融资比重”，加之前序政策“三线四档两观察”、“五级分类两道红杠”，整体融资环境呈现趋稳与分级分类精准化；
深化国企改革；
全面推进乡村振兴；
推进数字产业化和产业数字化；
明确11项现代服务业：“加快发展健康、养老、育幼、文化、旅游、体育、家政、物业等服务业，加强公益性、基础性服务业供给”
以上重磅信息，作为房地产企业，需反问自己了解多少？转化了多少？未来3-5年战略规划路径中与自身相关的有多少？未来5-15年国家发展变革的诸多信号，对房企息息相关的地产主业升级、相关产业链的延展提出了清晰的蓝图。但实际上，这些信号转化为每家房企的经营发展理念与落地路径，则就千差万别了。
作为房地产行业战略研讨会的独家发起机构，从2016年12月31日研讨会产品的初始策划，到2016年12月22日第一次在郑州K房企以战略研讨会的形式实践使用，于2017年4月30日在山东W房企战略研讨会上正式落成1.0版。再到2021年对战略研讨会八步法模型知识产权申报。已经4岁的战略研讨会，是博志成12年来服务上千家企业总结出来的实战经验、是博志成独力研发设计而成、经得起众多房企实战考验与口碑相传的产品，是发展型房企做大、做强的经典“套路”，该“套路”一直被模仿，从未被超越。
因此，博志成也一直不遗余力地推崇房企通过选择外部咨询机构参加、内部核心中高层充分参与的战略研讨会形式，来澄清企业未来的发展方向和对策。
“博志成房地产战略规划八步法”经典模式
要素解读：
“战略10531”：即“10年展望，5年战略，3年经营规划，1年目标及预算”
经典元素：“4个层面8个细分模块”：
4个层面包括：资源层面、管理层面、运营层面和文化品牌层面；
8个细分模块包括：1.投资；2.融资；3.运营；4.产品/服务；5.组织；6.团队；7.文化；8品牌。
第一段位 深处迷局
问：研讨会有意义吗？
答：看你的目的诉求。
常常有客户问，公司举办研讨会有意义吗？在这个问题背景下，我们一般会探讨，在您看来战略落地的要素有哪些呢？公司的核心竞争力是哪些？其实，这个问题大多数中小型房企的战略（运营）部门负责人、或者对接研讨会的HR，常常很难回答。
我记得在2020年博志成线上领跑营1-25次课的第二季度线上考试中，有些企业对于开放性的战略问题是这么回答的，“我们公司战略工作的决策主体是老板”、“目前的战略工作还没有开展”、“城市判断基本靠老板，前期工具基本没有“、“我们公司的项目都在同一个城市，基本上谈不上方法和工具”、“对于进入其他城市还没有做战略准备”……
研讨会落地的要素并不复杂，公司的核心竞争力并不抽象，它是一个从自我认知、到目标规划、投融、运营、产品与服务、团队与组织、品牌与文化层层衔接的系统工程，以及站在行业竞争与产业变革角度的长期竞争能力的问题。
这个问题来自于一个职业经理人认知的基本面。对于常常依靠老板拍脑瓜决策的企业而言，或许只有老板心里有个基本概念，但核心团队肯定是没有的，加上不少战略工作是人力兼任的，难免有人会说“战略落地的工作是老板和总经理的事情”。所以，上述情况中，对接人的战略价值追求与企业、老板之间是脱节的。研讨会的第一意义则是打通这种信息不对称，以及信息不对称后面的意识与专业不对称。当然，出现上述情况的企业老板首先得自我反省。
我仍然记得2020年那场参会数量40个、平均规模20亿的中小房企老板，在问及行业未来走势，公司未来发展战略时教室呈现的瞬间沉默与安静。战略的问题真是折射出中小型房企生存与发展的不安情绪。
而与博志成一起举办过战略研讨会的房企，大多数中基层在回顾战略的决策、开展、实施中，则更对战略规划的决策与分工主体更加清楚，对各部门在战略落地过程中出现的问题也更加聚焦，在自己所负责的板块年度任务落位过程中存在的瓶颈也更加清晰，基本会辨证客观地判断是标准的问题、意识的问题，精度的问题、还是协同的问题。至少，这些负责人具备了与老板同频共振思考的基本节奏，至少从某种意义上，老板不再是一个人“孤军奋战”。
在不确定的时代，特别是市场份额遭受头部房企挤压的行业高位盘整期，具有预测未来的能力，以及做好当下最重要的选择，找到想做、可做、能做的交集，与企业的核心高管班子凝聚战略共识，这是博志成2天1天研讨会所要输出的第一价值与成果。
第二段位 搞懂方法论
问：研讨会是开局还是终局？
答：看你的认知能力。
在四年多来做战略研讨会过程中，企业常常会有这样的困惑，研讨会是一个全面战略规划的成果，还是一个规划成果输出的总纲。
本质上，博志成的战略研讨会是一个微咨询项目，它的直观特质是“短、平、快”，思想碰撞、高效输出。对于不同的企业而言具有不同的匹配方式。
对于中小型房企而言，一般是“战略研讨会”或者“战略研讨会+单点延展”的组合，如目标分解、投融、运营、产品及服务、组织和团队、品牌与文化、风险控制的单项纵深输出，基本上可以满足战略规划的需求。博志成一直建议，中小型房企在战略规划编制上，尽量避免束之高阁的文件形式，而要直奔战略目标的设定与分解，聚焦发展模式的明确及关键管理动作的提升。从这个角度，“短、平、快”的战略研讨会是发展型房企尽快进入战略角色、输出战略成果的有效手段。
关于研讨会环节涉及中，洞悉行业发展与机遇、了解近似规模典型房企的成功路径、学会战略分析方法与循环路径、了解自身企业短板和可突破空间，以及以研讨会为契机，直观感知公司核心高管的视野、格局、专业结构、表达能力、团队融合，对中小型房企而言，都是一个非常重要的机会。反过来，也是核心中高层团队，学会以老板视角与老板一起共话未来的一个机会。这是研讨会第一个附加价值。
博志成“战略落地八步法” 是房地产企业战略规划一般方法论、核心价值点，在具体企业的实施中，还有一些扩展思维，比如能进什么样的产业、在什么时候进、以什么样的方式进入，新旧产能之间动能转化模式是什么样的。这点更是当下战略研讨会区别于以往最重要的一个环节——即，目标产业发展机会与商业模式设置。这种情况下，传统地产+泛地产的双教练配置，正是博志成战略研讨会的另外一个特色。
我们常说，房地产企业未来有8种出路，结合不同企业的发展基因、投资布局、资金实力，如果能够抓住3个以上出路的组合，意味着未来有C(8,3)～C(8,8)种组合的出路。但是如果一个房企什么都想要，什么都想去抓，则变成了战略的失败。战略的视角是要求房企要站在未来看现在，站在今天看昨天，拿着放大镜、望远镜去观察行业的变化与机会、客户的变化与机会、企业生存的出路与组合，企业发展的主要矛盾与破局的关键点。
没有错!
博志成有一个房企成功的公式：房企的成功=战略✖组织能力✖企业共生的生态
但是具体到每一个企业的战略落位，生搬硬套就会出现问题，根子就在企业发展的主要矛盾与破局关键点是不同的，破局节奏点也是不同的。
当然，对于国有企业而言，战略规划既然兼顾上级单位的战略规划要求，承接战略落地必备动作，同时还要贴合经营实践，最终输出满足上级单位需求、企业经营班子需求、经营层落地实施不同纬度、不同深度的战略规划报告。
所以战略研讨会是一个企业战略规划的开始，还是战略规划的整体输出，是因企业而已的。单一的搬走战略研讨会形式、通用公式，单一照抄头部房企的产业进入形态，或者短视地贸然进入相关“地产➕”产业单元，都是没有看到战略解决的终局，只看到了战略研讨的形式终局。
但是在这第二个段位，起码令人欣喜的是，这些房企至少具备了战略规划的底层意愿，掌握了一些战略规划的方法，能够看到想发展的动作，也能常常听到挂在嘴边的SWOT、PEST、波士顿矩阵等分析，也基本上具备了战略职能或者战略部门的设置。或许，也有企业跃跃欲试了，开始运用自己掌握的方法论，以看到的研讨套路在企业内部跃跃欲试了，无论如何，这是一种战略自驱能力的觉醒。
第三段位 检视战略能力
问：研讨会那么简单，我能自己开吗？
答：当然可以。
有些看起来是负责公司战略的部门负责人，非常不解地问道，“2天1夜的行业分析、对标学习及8步落地路径，这不是很简单嘛，我都能自己做了，我就是负责这个战略工作的，我不明白研讨会的价值什么”。也有的企业的对接人提到，“作为第三方，你们并不了解我们的企业，总不能因为不了解就说企业有这样那样的问题，不客观”。
对于发展型房企能不能自己做战略研讨会，博志成常常给到非常明确的答案，当然能！也鼓励自己做！在博志成的所有咨询产品中，我们通常倡导要为企业输出完整的方法论，完成咨询任务本身的同时，要授之于渔。我们希望在博志成离开时候，所服务的企业能够具备一整套战略落地的系统思维、知识工具、甚至能够有内部实施自主战略研讨的内部教练。
关于企业发展中问题，则是对于问题的辩证认知。博志成的观点是，其一，发展中的企业不可避免的会存在这样那样的问题，重点是要学会发展中的问题在发展中解决；其二，发展中的房企要在企业生命动态周期中找到自己必备的能力，如果发生了错配，则节奏和结构出现了问题。
这两个层面，则是我们常常提到的企业发展的问题，他是基于外部环境大势、内部企业总结的共性问题、核心能力综合判断的“企业发展问题”。比如，有些企业在做20-30亿规模的时候，老板忙着整合资源、热衷于国外考察，忽略了经营管控与业务下沉，这是老板业务能力的错配；再比如，企业的规模才刚刚50亿，就开始忙着建立康养事业部、文旅事业部、长租公寓事业部，这是产业结构的错配；又比如，企业规模都100亿了，异地扩张还是靠老板和几个核心高管拍脑瓜，投资部就1-2个头部房企挖来的拓展经理，这是投资能力的缺位；还比如，明确对标学习碧桂园、学习中梁、学习旭辉、学习龙湖，却总是看到了对标企业的某个高周转的点或者产品品质的点或者在某个城市积极拿地，看不到别人组合拳的玩法，这是战略对标的盲目。
以上，是基于博志成服务过往案例的几个小例子。看不透行业大势，看不到自身能力结构，看不懂对标企业套路背景，抓不住自己当下逆袭的关键组合套路，这是企业的问题，而不是常常一些企业的对接人认为的，组织架构有没有问题、薪酬激励有没有问题、某个项目总有没有问题、某个制度有没有问题，但凡适配战略的就是企业发展最合适的做法。
当然，不可避免，战略研讨会常常也是一面企业发展的“照妖镜”，从第三方的视角，反映企业“不知庐山真面目”的认知片面、“井底之蛙”的视野局限，这也是研讨会第二个附加价值。
通过研讨会工具、实施流程与节奏、实施的主体，对于企业本身，是一种战略自驱能力培养到成熟的过程。在博志成服务的企业中，有50亿、100亿、200亿、300亿的企业，每年雷打不通邀请博志成共同组织研讨会的，也有连续举办两三次之后，在博志成的辅导下自主开展的，还有像旭辉、中梁、新力这些博志成曾经辅导长大的企业，在关键的战略转折点，依旧邀请博志成共同探讨战略的变革。
因此，对于发展型房企来说，掌握战略系统的思路和工具，只是一个入门，真正具备战略自驱能力，才是真正要去修炼的战略能力，真正实现战略循环、检视战略执行能力的体现，如果能够通过这一套工具和能力，决定企业今天要做什么、关键路径是什么，那则找到了战略能力的终局。
第四段位 选择靠谱的合作对象
问：行业好几家都有研讨会，我该选哪家？
答：价格低的有坑。
以上，当一家房企掌握了战略的意义，战略研讨会与企业战略规划的价值、战略实施的视角与方法论、战略复盘、变革、风控的能力，那么在选择合作对象的过程中，也就具备了辨识能力。
在与企业沟通的过程中，企业通常有三类动机选择博志成或者不选择博志成。
第一种，价格筛选。有些企业，对于行业中几万块的研讨会也乐于邀请，如果该企业具备以上的辨识能力，从不同角度去聆听不同的战略观点，不失为一种尝试，否则就是拿着企业的前途做赌博，这样的对接人，一般是来自通用行业的从业人员，或者不对企业负责的职业经理人。房地产行业已然进入了高质量发展时代，容错成本越来越高，容错机会越来越少，假设以长周期悲观情绪或短周期疫情为主导，则这家房企将在行业马太效应中尽快出局；假设以小区域的乐观或者存量机会主义，过早放弃规模机会，冒进“美好生活”的全线布局，则这家房企将在“小而美”中快速“小而没”；战略是解决企业通往何处的首要问题，是老板工程，也是企业战略的整体思考，是企业资源投放的头等大事。企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的出发点就是要制定正确的战略。
第二种，能力筛选。对于机会型做战略的咨询机构，或者专注于非地产行业的咨询机构，也愿意放手一博，同样，如果企业具备成熟的战略定力，吸纳不同的战略做法，博采众长，不失为一种方式，否则就是好高骛远、不接地气。这样的对接人，一般来自于战略理论派，或者新晋海归精英。中国的房地产具有政策市、金融市的特征，本质是类金融行业，是国家经济转型中新旧动能转换的重要角色，是关系老白姓财富增值与生活方式改善的民生行业。假设“做什么生意”，“做什么人的生意”都没有搞清楚，“区域轮动的节奏性机会和结构性调整”没有搞清楚，“产业结构与数字化赋能的节点与机会”没有搞清楚，“标准化与创新、区域深耕与扩张”的节奏与结构没有搞清楚，“外部融资杠杆与内部经营能力”的机会和能力匹配没有搞清楚，“产品与服务核心竞争打造与转型升级、资源链接”的结构与组合没有搞清楚，“战略经营、公司经营、项目经营”之间的联动和机制建设没有搞清楚，“投资驱动、营销拉动、中间联动”的关键路径和主要矛盾没有搞清楚，以及“业务标准、技术标准、管理标准”之间的互动和互补没有搞清楚，可能就失去了房地产底层经营逻辑与内部共生环境建设的基因。战略是抽象的，更是具体的，是高瞻远瞩的，更是组合落地的，是基于基业长青的长期主义，也是生存发展的功利主义，还是满足人民日益增长的美好生活方式需求的完美主义追求。本质就是企业战略规划中使命、愿景、价值观的顶层设计与底层落位。
第三种，寻找“后悔药”。因为走了弯路，花了冤枉钱，突破重重枷锁，终于找到了博志成的战略研讨会产品。博志成的战略研讨会面世以来，很欣慰的是行业机构竞相效仿，很痛苦的也是行业机构的竞相效仿。欣慰的是，通过个别员工阶段共事、个别专家研讨会合作、个别机构对研讨成果的学习，萃取、提炼、升级它、推广了研讨会的模式和研讨会的影响力，让更多的发展型房企意识到了战略引领的重要意义，学会了战略规划的基本工具，引领企业走在了基业长青的正确道路；痛苦的是不少行业机构的东施效颦，只学皮毛、只看形式、只看单次成交，通过似像非像的研讨会产品，误导了不少企业的发展，贻误了不少企业发展的战机、带偏了不少企业对于战略规划的意义。博志成认为这是行业的悲哀，也是企业战略能力不扎实的后遗症，更是企业最终出局或者被动被收购的凄凉。国内外环境的大势和变革就在那里，行业的机会和竞争就在那里，管理红利提升的共识就在那里，房企对于大势的嗅觉却千差万别、房企的自身能力与资质也是千差万别、房企的核心高管进化方式也是千差万别、房企的核心竞争力塑造与出路也是千差万别，房企的转型升级的节奏与结构和天壤之别、房企的战略落地路径与实施地图也是各有殊途。如何通过外脑咨询能力的精准对接、高质量匹配，快速高效形成企业核心中高层的战略共识、精准匹配的输出围绕企业战略方向与发展模式的战略举措、与时俱进地匹配战略关键动作与实施地图，匹配核心中高层的人才发展计划，目标纯正、心无旁骛、手持利器、建立起价值生态资源体系，走正确的路，做正确的事。这样的房企，亡羊补牢，为时不晚。
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