10-管理者的成长进阶路径

一、管理者的三个角色

每个管理者身上都有三个角色：领导、管理和执行。当管理者遇到一件事时，可以选择自己直接干（执行），也可以委托别人干（管理），还可以营造氛围让大家抢着干（领导）。

1、初级。一个初级管理者做事要以执行为重。执行的定义叫做给出结果。遇到困难时，初级管理者要赶紧顶上去，而不是袖手旁观。如果一个初级管理者连执行都做不了，就难以成为一个中级管理者，难以带好整个团队。

2、高级。一个高级管理者做事的时候要考虑的是，一件事会给整个氛围带来什么影响。比如这件事会不会使得大家没劲，会不会影响到整个员工的士气，会不会让大家价值观产生混淆。

3、中级。公司中压力最大、挑战最多的往往是中层。高层资源多，负责营造氛围就好了，低下有很多人帮他做事。初级管理者做完了事，其他的也不用操心。中层的执行、管理、领导角色缺一不可。哪一个做不好都会影响到晋级和提升。

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二、管理者成长阶梯

一个管理者从初级、中级到高级的成长有四个步骤：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。

1、建立信任

建立信任主要靠的是执行者的角色。建立信任包括领导、同事、客户对自己的信任。怎么做呢？把执行的角色做好就可以了。持续给出结果，才能够被提拔成管理者。

2、建立团队

当被提拔成管理者之后，有的人很开心，有的人却很痛苦、很累，认为还不如做好技术活。

很多管理者认为，自己以前做事靠的是给人靠谱的感觉。当了管理者之后，还是认为自己只要做事靠谱就行。所以有事就扑上去，把别人的事都干了，让团队成员感觉很失败。

最后，证明了自己是全团队最厉害的人，但是也让大家很烦。有时候团队里人缘特别不好的人恰恰是最累的那个人。因为他付出的多，就剥夺了其他所有人的成就感。

这时候管理者要学会第二件事，就是建立团队。建立团队需要管理者把事情交给别人做，并且要拿出时间、精力来辅导、鼓励他们，给他们授权。

3、建立体系

建立了团队之后，有的管理者很愉快，有了自己的自由时间，出门旅游、读EMBA、打高尔夫等。但是有的管理者则很累，天天得花时间盯着团队，一旦松劲也就下去了。

为什么有的团队需要盯，有的不需要盯？这个时候，光建立团队是不够的。还要学会第三件事情，建立体系。

建立体系意味着，管理者要用制度管人，用流程管人，而不是靠人管人。体系就好像一个黑箱，一边输入的是人和资源，另一边输出的是结果。

好的体系输入的是一般的人才、资源，输出的是优质的结果。糟糕的体系输入的是优秀的人才、资源，输出的是糟糕的结果。

案例：麦当劳的标准化体系

麦当劳就是一个好体系，他们招聘条件非常低，经过一系列标准训练，输出的却是高素质人才。他们招聘普通员工只要初中文化，招聘店长只要高中文化。这些人才在几年之后会变成一个标准化的被猎头挖来挖去的管理者。

在麦当劳没有任何事是没有标准的。拖地要反向画八字；面包切开的横截面上的气孔大小不能超过1毫米；每一块牛肉饼28.96克；排气扇的滤网每半个月换一张；薯条由机器操控只炸5秒；汉堡在保温箱里超过15分钟会报警……

麦当劳是通过这种技控，而不是人控来解决问题的。迈克尔·格伯有一本书叫《突破瓶颈》，这本书大力提倡人们做连锁加盟。麦当劳就是非常有耐心，把一个体系运营得特别规整，连锁加盟已经成为他们最标准化的产品。

一个好体系是非常普通的人进去，就能够做出相当棒的业绩。麦当劳在这方面做出了好榜样。

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4、建立文化

有了体系之后，还能做的是建立文化。建立信任是执行者角色，建立团队、体系是管理者角色，建立文化就到了领导者角色了。

有很多公司在很小的时候，在没有团队的时候就已经开始建立文化了。文化是伴生的，是必须得有的，但是不一定就是在建立信任、团队、体系之后才可以做的事。

三、如何不被体系约束

最后，需要提醒一点。虽然打造一个体系是非常重要的一件事，但是一个组织千万不要被体系约束。一个企业过度地追求体系和标准化，可能会扼杀很多新生的生命，很多创新就会跟不上。

如何打破这种创新者的窘境，让一个公司保持活力呢？下面分享两个方法。

第一个是生态化。生态化要求的是公司支持员工的成长，甚至鼓励他们创业。

第二个是边缘化孵化。公司可以把一些新业务单独拉出来，孵化创新，支持他们在离公司远的地方去发展。

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课时小结：

每个管理者身上都有三个角色：领导、管理和执行。一个管理者从初级、中级到高级的成长有四个步骤：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。

一个企业过度地追求体系和标准化，可能会扼杀很多新生的生命，很多创新就会跟不上。要打破这种创新者的窘境，让一个公司保持活力有两个方法：生态化、边缘化孵化。

樊登 讲述 / 孙宇珂 整理