华为蓝军猛批任正非，没想到这是华为的一个机制

目前无论国企还是私企，都在进行一项很重要的工作，那就是“反思”。而这种反思有些仅限于企业决策层的个人反思，也可能是小范围内的讨论，有浮于表面的批评与自我批评，也有暴风骤雨式的短暂整改，而将反思作为一个研究项目，形成长期机制坚持下去的，仅有寥寥几个公司在做，华为就是这样一家公司。

为此，华为内部专门成立了一个研究如何打败华为的部门，号称华为蓝军。据华为蓝军部长潘少钦撰写的总结文章，其中部分就是针对任正非个人的批判，列出了涉及任正非管理思想及其相关工作机制的10大条，从对待AR、VR等新事物的态度到用人文化，再到管理思想等，将任正非彻底批了一通。

一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。

二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。

四、不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协。

五、干部管理要风险和效率上追求平衡。

六、要重视专家，强化专家的价值。

七、反思海外经历适用的职务范围的问题。

八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。

九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。

仔细阅读上述10条，我们看到虽然也有一些高帽，但总体来说干货很多，这里的批判，不针对人品，只针对认知，针对的就是任正非在管理公司大事小情上的，可能影响公司决策和运行的认知。

华为的这一行为，来源于一直以来的危机意识，华为就是要防止一个企业过度依赖于某一个人的智慧，持续追求“从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

任正非曾坦言：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

一个超越了个人荣辱层次的领导，对一个企业来说意味着也超越了这种层次的消耗，这个企业可以不为荣誉而战，更多地将精力用于实实在在的发展，做有效的事情。

成功的路千万条，而从成功走向失败却好像只有一条路。

首先是听不见了。发生在有了一点成绩时，特别身处高位，原本一片嘈杂突然安静了，听到的是悦耳的歌功颂德。原本无话不谈的朋友开始说话谨慎，标志着已经听不见真实的声音了。还有一种情况是不愿意听见，只想听好话，不想听不同意见，久而久之没人说真话。

其次是看不见了。人都说登高看远，而实际上身处高位看得更不清楚，历史告诉我们，职位越高，越可能脱离实际，身处高位并非眼界开阔，而是被蒙蔽的机会更大。就算危机时看到的也是“形势一 片大好”。还有一种情况是不愿看到，那就另当别论了。

再次是动不了了。富而惰是为本性，温水煮青蛙，已经没有斗志，上上下下都明白，但没人说破，过一天算一天，享眼前福，忘身后事。所有人贪图享乐，而对现实已无计可施。死于安乐大致如此。

做好了失败准备的企业还有什么不能改变，这个企业的领导人也不会认为自己一贯正确，这就是华为蓝军存在的基础，目的就是让自己看得见，看得清，听得见，听得清，在危机到来前做出正确的决策。

所以那些浮于皮毛的批评自我批评没有效果，就算触及个别人，也不可能改变机制。只有进行课题式的研究，才有可能看出一二，而不是寄希望于个别人的改变。这样的企业才能建立一套机制，让一个企业走在大致正确的路上。

“以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失”，大抵如此。