远程办公第二周：6点收获

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远程办公的第二周，生活和工作逐步好转，按照第一周列的计划，每天早晨6点准时起床，先锻炼15分钟，然后看一个小时左右的书。效率还是非常高的。

15分钟的锻炼内容有所调整，因为担心蹦床跳起来太响，所以改为先做一组俯卧撑，然后是平板支撑，再接一组仰卧起坐。经过一周的锻炼，一组俯卧撑能做到40下了，刚开始只能做10下。所以说，很多事情只要我们坚持、有步骤地练习，反馈必定是正向的。

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远程办公的这两周，整个开发部管理团队在前期还是做了比较充分的准备工作，在形势不明朗的时候，提前让员工把办公电脑搬回家或者把资料拷贝回去，然后用“石墨文档”对每日的工作计划和执行情况进行管理。

这个日志管理虽然简单，但我理解这就是“数据化+在线化”，所有人每天做什么、完成情况，整个部门是共享的。我甚至认为在平时的管理中，我们可以把这种方式稍微调整一下，坚持这样做，因为这就是Google、Intel等公司的“OKRs”啊。我们完全可以按照OKR的标准，把目标定下来后，这个在线更新周期可以替换为周、月和季度。让每个人知道自己接下来应该为什么负责，而他做的事情是否符合目标要求，执行情况怎么样，交付物有什么，这是以前我们想做而没有做到的事情。

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远程办公的过程中，领导有一句话让我印象深刻：我们每天确认员工的工作计划和执行，以及汇总他们的周报，并不完全为了监督，而是需要确认员工对目标的理解以及对自身工作任务的安排是否和目标对应上，能否通过这个计划按时达成？理解错了的地方，能否及时给员工指出来？

我理解这个环节，其实就是“互动”。传统的管理强调分配，新的模式下一定是相互配合，靠一个人包打天下的时代已经过去，成员都是围绕在一个核心下的分工合作、相互支撑。通过更多的互动，产生更多的跨界交流，我在一次团队会议上对成员说：希望大家看看其他同职能同事的每日工作计划和执行情况，取长补短，可以了解其他人的工作节奏，有的时候也许还能扩展思维，因为有些东西是通用的，不做重复性工作。这个通过自上而下的管理或者强制要求，效果会很差，但如果是自下而上，效果或许会好很多。

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由于我所在组现在的设计，是需要跨组进行的工作。很多的设计输入需要其他设计组提供，团队小伙伴和我提了好几次，事实证明过程中确实有沟通效率比较差的时候。如果是外购的东西，我们只提出要求让对方到时间点拿东西过来即可，但内部有时候就比较困难，类似“挤牙膏”的沟通容易导致后续设计的重复劳动。

我个人觉得这是一个“反馈闭环”的问题，即在开发团队内部如何打造一个高效率的需求反馈、需求确认、问题定位、专人负责的闭环。比如我们组提交了需求表和设计图，但对方没有专人负责，到评审后期就会出现诸如：性能指标无法确定，不能确认设计指标是否满足现场要求，更改设计电路等各种问题。

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以前我很喜欢说：“让听得见炮声的士兵做决策”，这次远程办公让我有了更深的体会。这个其实有两个前提条件：一是如何调动资源，打造一个相互协同网络做支撑，二是把决策权交给有判断力、更有能力的员工手上。

在彼此看不到的空间里，去信任和支持团队中“既能听得见炮声、又有能力做决策”的成员是唯一高效的方式，领导大包大揽、或者靠监督，效率注定是无法高效的。组织的目的是激发群体智慧，让人在一起能够完成更复杂、更艰巨的事情。这个依赖于网络协同和数据，通过上面所说的计划、执行、交付物，正好契合了这一点。

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通过远程办公的每日计划、执行情况，以及例行的每日交付物提交，也能发现一些其他问题。比如：平时工作习惯就很好的员工更有自律性，那些平时就不够自律的人远程办公后可能更难掌控自己；再比如，如果一个任务规定在某个截止时间交付，有的人不到最后一刻不会交上来；还有个别人，如果没有规定或者不提醒他，可能就什么也不提交了。

通过这次不得已的远程办公，印证了看到的一句话：人生最难的是自由状态下的自律，平时都被规则压着，实在看不出差距。在没有规则的时候，优劣一目了然。企业在这个时候也可以看出员工的“品质”。