彭剑锋：绩效管理十大方法（下）
文 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、《华为基本法》起草人之一
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一、KPI：2/8原则，抓住企业发展的关键要素
KPI是基于战略的、聚焦的，是可以层层分解的指标体系
KPI只抓取关键的、业绩直接相关的指标
KPI是强结果导向的考核指标
KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、平衡计分卡：多维关注，促进组织可持续发展
平衡计分卡能有效连接战略规划与战略实施
平衡计分卡能有效平衡企业价值系统
平衡计分卡是一种战略沟通和共识机制
三、OKR：释放活力，激发员工潜能
设定激进而聚焦的目标（Objectives）
设定可衡量的关键结果（Key Result）
沟通：目标设定和进度更新
不做评估、忘记失败、获得帮助
四、EVA：有效衡量人力资本所创造价值
EVA能够衡量人力资本价值，为人才索取剩余价值提供依据
EVA鼓励轻资产，提高资本效率，避免靠重投入来开拓发展
EVA不以牺牲短期利益为核心，鼓励长期战略视角
EVA能让委托人和代理人目标一致，不断推进企业发展
五、标杆基准法：对标找差，率先模仿就是创新
标杆管理强调向外部学习，模仿创新、持续进步、走向卓越
对标管理可以有效激发组织活力和员工潜能
对标绩效管理逐步从向外看走到了内外皆看
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360度评价：周边绩效促进战略协同
360度评估反馈（360 Degree Feedback），是一种行为导向的绩效评估方法，早在二战时期就开始应用于士兵的战斗力评估与选拔。20世纪50年代逐渐被应用于管理者的选拔与能力发展中。80年代，美国Edwards等学者正式提出360度评估反馈的概念，正式走向了企业管理实践。
为实现评价信息的客观、全面、可靠，360度评估反馈的来源包括三个层次：周边反馈，包括上级、同事、下级、内外部客户；组织反馈，正式任务环境下的团队评价；自我反馈。通过对被评价者全方位、多维度的评估，将结果反馈给员工后，帮助员工了解自身在哪些绩效维度存在不足，以开发员工潜能，塑造员工行为，提高工作绩效。
360度评估反馈有几种适用场景。
1、适合于人才管理而非仅仅用于奖惩
华夏基石提出人才发展SOP模型，包括人才定义、人才测评、人才选拔、人才培养、人才任用等五大环节。360度评价反馈在人才测评与选拔环节，可筛选出价值观、能力、业绩俱佳的人才。在人才培养维度，一方面通过“照镜子”提出培养需求，另一方面通过结果反馈，让被评价人了解自己工作过程的全貌与不足，提升自我认知，从而加以改进。在人才任用的考核层面，周边绩效也在考察范围之内，提高人才的全局意识和合作态度，发挥1+1+1＞3的内部协同性。
2、适合稳定期而非初创或变革期
360度评估反馈对于组织环境有一个“三稳定”的要求，即战略相对稳定、组织结构相对稳定、人员相对稳定，因此适用于成熟期的企业。初创期的企业，人员配备不完善、上下级工作关系不明确，且企业规模较小，样本不足或碍于情面，不适合使用360度评估反馈。
高成长期的企业，内外部环境变化较快，人员变化大。变革期的企业，内部业务、结构、人员不稳定，因此都不适合采取360度评估反馈。
3、360度评估反馈以批评与自我批判精神为基础
信任、坦诚、开放的组织氛围是360度评估反馈成功运用的基础。在中国企业群体至上，崇尚中庸和稳定的文化背景下，窃于变革、碍于面子、封闭自我、羞于表达是员工普遍的心态。要想取得实效，还是需要内部加强批判与自我批判精神的宣导，真正的将360度变成内部反馈的有效工具。
4、360度评估需要与其他绩效考核手段相配合
360度评估反馈面向过程和行为，属于定性评估的手段。它与结果性绩效考核不是替代关系，而是互补关系。因此，企业实施360度绩效考核的前提是首先有一套基于结果考核的绩效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基础上考虑到员工绩效结果的多因性、多维性，加入360度评估反馈予以补充和完善。
360度评估反馈在企业实践中，要根据不同维度的评价主体配套相应的权重。主要应用于企业内部的协同绩效评价及周边绩效评价。
360度评估反馈，有利于构建内部协同机制，通过周边绩效交互评价的手段，让不同部门和员工之间，能够加强沟通，增进信任。
360度评估反馈也可落实于干部的选拔，通过基于行为的胜任力模型评估，能够发掘更适合的管理者。
总之，360度评估反馈，有利于协同，有利于合作，有利于内外部客户价值的创造，有利于构建组织产业生态，有利于相关利益者价值最大化。企业可以利用360度考核构建内部协同机制；加强管理者能力评估；加强战略协同；增强内部及外部客户关系；优化人力资源周边环境（周边绩效考评）；加强批判与自我批判的文化和机制。
当然，360度作为纯主观评价，也有极大的限制性，比如让干部和员工不敢得罪人，争当老好人，容易出中庸型人才，还有可能干掉优秀的人。另外无论记名与否，360度都有可能“走过场”、“走形式”，这也为企业落地360度评价反馈带来了障碍。
在我看来，上述问题都是因为落地时出了问题，而非360度本身的问题。360度评估反馈一定要用，而且自评和他评一定要配合。但在操作时，需要注意以下几点。
评价维度要明确，无论是主动性、责任心，还是沟通能力与内部协同，评价的维度要明确，维度也配套对应的行为锚定方式；
评价方式要民主，上下左右内外，领导可以对下属的主动性和责任心进行评价，下属也可以对领导的管理能力和领导能力进行评价；
评价权重要有所差异，不同维度的权重应有所差异，不同评价主体的权重也应有所差异；
长期发展关联度强，短期绩效关联度弱，态度及行为类评价，主要看长期表现和长期发展，当年度综合得分占比，不宜超过15%。
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全面认可评价与积分制：
关注80%的行为价值
现在90后、95后员工登上组织舞台，他们个性张扬，蔑视权威，追求工作兴趣与生活品质，他们很多又是独生子女，要被关注和关爱。
在这一点上，企业绩效管理模式也确实面临挑战。过去管控式的绩效管理方式，要向赏识型绩效管理方式转变。认可是其中很重要的一个手段。
认可（recognition）是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖励，从而激励员工开发潜能，创造高绩效。
借助信息化系统，认可激励从线下行为走向线上，并根据员工的积分记录，为实现大数据管理奠定了基础。
全面认可评价，是针对员工在组织中表现出的80%的行为进行评价并认可，凡是员工表现出绩效提升、标杆行为、组织忠诚、自我成长与发展、客户忠诚等维度的组织公民行为，都给予一定积分，积分累计到一定额度，可以在认可商城中进行消费。
1、全面认可是基于正向行为的评价
全面认可评价，指的是承认员工的绩效贡献基础上，对员工努力工作的其他维度给予特别关注。通过对员工行为、态度、努力或绩效给予相应的认可、评价和反馈，让员工感受到自己的组织价值被承认，被认可，被赏识。全面认可评价的管理目的是激发员工动力和热情，从而将员工的潜力发挥到最大化。
2、全面认可六大模块
（1）关爱认可评价，主要侧重于员工在企业中日常关怀的认可评价，在实施中，一般先将员工的入职日期、生日、结婚纪念日、节假日等重大时间节点信息录入归档，在节点到来时，为员工提供相应的关爱认可评价。
（2）绩效认可评价，主要侧重于对员工日常绩效的认可，既可以对过程进行认可，也可以对结果进行认可。
（3）行为认可评价，指的是针对员工不能够产生直接绩效产出，但是符合公司价值观，同时能有助于企业进一步发展的行为发生时，给予的评价认可。
（4）成长认可评价，主要是为了激发员工自我学习和成长的热情，当员工参与培训、自我学习等行为发生后，予以的认可评价。
（5）管理改进认可评价，针对专业技术型人才的技术改进认可或者其他类型人员的日常工作改进认可。具体认可项目包括创新认可、合理化建立认可、集思广益认可等。
（6）忠诚认可评价，对员工学历、司龄、职称等方面的认可评价，在员工对于公司的忠诚方面予以实时认可。
3、认可要同积分制挂钩
积分是认可评价激励的数据载体和表现形式，在管理上的认可行为通过积分的生成、发放和赠予得到最直接的表达。积分作为一种数据，一方面记录了员工的成长历程，另一方面可以供管理者进行分析应用。
积分分为固定积分和变动积分，固定积分具有周期性，积分赠予的时间和数值都较为稳定。变动积分具有动态性，时间和赠予的积分值都比较灵活。
4、可以引入客户认可评价
在“客户认可评价”中，一种是“打赏”的性质，当客户在享受员工提供的服务时，可以以“现金”、“点赞”等形式给员工认可评价。
另外一种客户认可评价方式，可以采取“小红花”的方式，每位员工在公司内外部客户中，按照一定的“红花”比例，通过相关行为方式，来获得“红花”认可奖励。
在员工全面认可评价体系之外，引入客户认可评价体系，通过客户认可评价激励系统的建立，让员工服务好客户，让客户成为员工，让客户吸引客户。
通过对客户的消费行为进行认可，将客户变成员工，体现企业全方位营销策略，提高会员和顾客价值。被认可的客户将在系统内获得积分返还，可以抵用现金，也可以继续消费。
全面认可评价将认可、行为评价、积分制和游戏化激励等方式打通，形成一体化员工认可评价与激励解决方案，具备以下特点。
正面评价为主，避免负面评价。
认可评价应用以精神激励为主，结合物质激励。
评价指标以行为指标为主，绩效指标为辅。
即时评价为主，周期性评价为辅。
全面认可评价，而非绩效认可评价。
从上述特点，不难看出，全面认可评价和积分制管理，适合现在的90后员工。他们希望更多地对行为进行评价、进行认可，而且评价完了以后，不一定要给多少奖金、工资，只要给积分即可，以精神鼓励为主。还可以跟OKR相配合，对工作行为、工作成果及时予以认可，然后给积分，形成积分池和奖金池，既做到及时评价、无时不在的评价，同时又做到及时激励。
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流程绩效：
关键节点把控，提升价值链运转效率
从企业价值链及运营的角度来看，企业内部中的流程不再是简单的一组输入输出转化的活动，而是成为企业价值创造、价值流动、获得利润的一系列价值活动的集合。
也就是说企业通过科研设计、物资采购、产品生产到市场营销等一系列价值活动，将输入转化为输出从而创造出有价值的产品和服务提供给客户。流程是企业价值活动的依据和指导，是企业高绩效管理的基础，也是员工行为的轨迹。流程既是企业的重要数据，就如时间、成本一样，也是企业的重要资源和资本。
面向流程的绩效考核，也就是绩效标准的建立、考核的建立是基于业务流程，根据每个流程节点建立里程碑式的标准。其实也是一种基于流程的过程评价体系。流程有六个要素构成，流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。体现出流程的两个重要特点：一是面向客户，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。
流程绩效管理，通过对现有流程的建立、执行和完善程度进行绩效管理，基于业务与服务流程的关键节点，建立里程碑式的绩效指标和绩效标准，从而实现组织获取高绩效的目的。主要有以下特点：
1、以流程而不是职能为单位进行考核
基于流程的绩效考核注重整个流程的连续和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的成本。而且，领导的工作重心由对职能部门进行管理转向对流程进行管理，使得流程成为一种可以真实的观察、控制和调整的过程。基于流程运营与优化的绩效管理特点包括：
整个组织不是以职能为基础，而是以流程为导向，以关键流程为驱动；
基于流程的KPI对应运营流程，强调流程结果，更加专注于流程的运作过程；而不是对应业绩合同；
基于流程过程的异常分析，而不是基于部门结果；
相比职能部门的领导者，流程负责人的职位更加重要；
组织内部更关注合作，关注的焦点从老板转向客户；
基于流程的绩效考核，变部门考核为流程考核，有利于突破部门界限，有利于企业管理活动从刚性的职能转向柔性的流程。
2、流程绩效管理以顾客满意度为基本目标
在组织内部，通过流程把终端顾客的信息无差异的传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客内部顾客和外部顾客。
因此流程管理和流程绩效管理都以服务上一级客户作为工作的基本目标，流程客户满意度成为评价流程各环节上的一个重要指标。这种满意度不仅仅局限于流程结束时的输出端的客户，也包括流程中下一个环节对上一个环节的满意度。
3、流程绩效管理的直接目的在于提高流程效率，实现流程优化
流程绩效考核的直接目的是提高流程效率，从而实现流程目标。与此同时，流程绩效考核的结果可以作为发现流程问题，进行流程改进和流程优化的重要依据。
通过流程绩效管理促使企业流程优化，使得企业流程效率大大提高。高效业务流程成为企业核心竞争力，为企业长期发展和战略实现提供支持。
4、流程绩效管理适用于流程化和扁平化的组织
从流程绩效管理的特点来看，这种区别与传统职能制的绩效管理方式，更适合流程性比较强、公司组织架构比较扁平的企业。主要由两种类型：
对研发、生产和销售一条龙的企业，流程界限比较明显，容易制定有效的流程图，能够根据流程图划定关键流程节点，设计流程绩效考核指标。
对于组织结构扁平的企业，因为平行结构较多，节点分明，基于流程考核能够激励员工相互配合，有利于培养团队精神。
流程绩效考核对象可以扩展到组织内部每个人，但是对于组织层次较多的企业，过分强调每个职位职责反而削弱下属员工的积极性和主动性，流程考核不是一个好方法。
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项目绩效：
既关注结果也关注过程
项目管理概念最早在美国产生，是50年代末期发展起来的一种计划管理方法，1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、建筑工程、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。
以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是拉通业务前端和后端的完整架构，涉及公司内部人、流程、知识和战略等多个维度。
在重大项目开始前，定义项目成功标准并且就这个标准达成一致意见是必不可少的。定义项目成功标准可以采取多种方法。
（1）按照商业目标（或目的）确定的知识体系；
（2）按照需求（一般指技术或性能的要求）；
（3）按照关键成功因素（Critical Success Factors）或关键绩效指标（Key Performance Indicators）。
为了确保项目成功，无论项目成功标准如何被定义，在项目开始时建立必要的成功标准，是必须的事情之一，不同的项目需要有不同的成功标准，这些都将用来在项目进程中或结束后对项目进行评价。
在项目考核时，主要有几种方式，分别为基于关键节点和里程碑的评价方式、基于财务的评价方式、基于客户满意的评价方式、基于商业实现的评价方式等不同的类型。
1、基于关键节点和里程碑的项目考核评价方式
工作计划是项目关键节点的有效体现，项目工作计划主要包括标志性的成果和任务、详尽的成果/任务描述、各项成果/任务的责任人、项目任务开始和终结日期以、项目任务的优先排序。
里程碑事件能够有效分解项目整体进程，里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）。里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动。
里程碑可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况，里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块，里程碑驱动项目团队组织和计划流程，里程碑的所有者会觉得其职责明确，从而更加有效的实现项目目标。
2、基于财务视角的项目考核评价方式
项目财务的参考依据主要有以下几种；
（1）投资回报率ROI：项目建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比；
（2）投资回收期：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资资金全部收回的时间。其中包括静态投资回收期、动态投资回收期、财务净现值、内部收益法等。
3、基于客户满意的项目考核评价方式
在产品和知识体系为主要输出物的项目中，可以采取目标、里程碑、财务等方式进行考核评价。而针对服务类型项目，我们建议采取客户满意为主的项目考核评价方式，通过客户价值的实现，来获取项目本身的价值。
当然针对客户不单单是针对外部客户，同时要针对内部客户，要从相关利益者的角度思考，究竟谁是客户，客户有什么样的需求？项目应该如何让客户满足。
4、基于商业实现的项目考核评价方式
随着新组织理论的不断延伸，越来越多的创新公司开始崇尚扁平化管理，平台+自主经营体的方式，也在尝试利用项目进行运作。韩都衣舍的“小组制”管理模式让管理更加扁平化、快速化和自主化，从创业至今，韩都衣舍保持快速扩张，并且一直都在赚钱，其核心就是产品小组制——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP），在这套运营管理模式上，通过划小业务单元，实现“责权利”的相对统一。
韩都衣舍的“小组制”，通过项目小组的形式，实现了全员参与经营，同时将核算细化到每个员工头上，而在高度透明的经营环境和信息下，也鼓励小组之间互相聚合。而成百上千个小组，不仅仅拓宽小韩都衣舍的产品线，同时也为企业培养了众多优秀的人才，实现了平台+多品牌运作的方式。
当然，项目进行考核之外，还应对项目内部的人员进行考核。
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战略绩效管理：
从战略制定到战略执行
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略绩效管理体系，要求绩效管理体系要体现战略性，体现企业长期价值诉求，企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略绩效管理实施要注意以下几个要点：
第一是定位要准确，战略绩效管理定位于战略及绩效管理，而非单纯的绩效管理。
第二是理解要透彻，企业的战略一旦制定，就是统领全局前进的目标，因此要将目标上下贯彻，同心同欲。
第三是分解要系统，不论是六西格玛还是价值树，都需要管理者有科学系统的指标分解工具。
第四是协作要充分，各级单位之间要建立多种协同机制，有效推动工作，实现战略目标。
第五是支撑要完备，战略绩效管理体系是“硬件系统”，还需要企业文化、领导力等“软件系统”，充分协作，有效支撑，才能实现目标。
1、传统战略绩效管理工具BSC
BSC可以根据财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。
1995年起卡普兰和诺顿在其BSC管理咨询实践中逐渐开发出这一有效的沟通方式，即依据一系列战略分解与执行的逻辑关联，应用平衡计分卡基本框架建立因果关系的指标体系，使平衡计分卡变得便于操作和易于理解。
随着2004年战略地图的正式提出，BSC成为一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。
新奥集团则利用平衡计分卡，通过集团层面的财务指标（收入、利润、净资产收益率等）分解到客户、内部运营与流程、学习与成长等维度，再将集团层面的指标分解至事业部、部门、个人身上，最终形成，战略有路径，人人有指标，实现组织、个人绩效的一致性，协同创造价值。
2、华为基于BEM的战略绩效管理
BEM(Business strategy Execution Model)即业务战略执行力模型，是华为通过将六西格玛质量管理的方法融入“战略——执行”体系，进而发展出的一种新型战略绩效管理工具。BEM的内核与特色是“战略解码”，即通过对组织战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
以战略解码与落地为根本目的，BEM的实施包括两个阶段：第一阶段是战略导出CSF&KPI，第二阶段是战略解码并执行闭环。其中，两个阶段又各自包含三个步骤，具体内容如下图所示：
3、华润基于战略管控的绩效管理——6S
6S是华润集团提出的一种战略管理体系，它将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业管理，以战略管控为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控和战略执行四类工具形成的管理闭环，以实现各级业务单元战略落地。
从根本上来说，我们可以把6S体系理解为一种战略绩效管理体系。同为战略绩效管理体系，BEM的特色在于“战略解码”，即如何将组织战略进行层层解码，使组织战略最终落实到个人层面的个人业绩承诺，实现自上而下的战略一致性，达成战略落地的目的；6S的特色则在于“战略管控”，即通过各种途径对组织战略进行管控，保证组织的各项活动不偏离战略的主航道，这里的途径不仅限于通过战略解码达成组织自上而下的战略共识，还包括对战略的监控与评价。因此，相比BEM，6S系统性更强，为企业战略绩效管理的体系设计提供了一个更为完整的思路。
在6S管理体系下，组织遵循“战略规划——商业计划——管理报告——战略审计——战略评价——经理人评价”的管理逻辑链条，对制定出的战略规划进行层层解码，通过商业计划将其落地为各项管理指标在组织内全方位的细分，使用管理报告和战略审计两种监督方式实现过程监督和控制，并最终对战略实现情况和经理人的工作进行评价。
绩效管理是战略目标层层落实的有效工具，无论是华为的BEM绩效管理体系还是华润的6s绩效管理体系，起点都是从战略目标的确定，通过集团层面的目标确定，分解到事业部/分子公司层面的绩效目标，从事业部/分子公司层面的绩效目标分解到部门层面的绩效目标，再细分至个人层面的绩效目标。华为通过BLM+BEM+PBC的考核体系，将市场洞察、战略目标、关键任务、绩效闭环、个人绩效承诺构建成一个有机整体，并通过年度例行的绩效目标沟通、确定、执行、反馈、复盘、改进等阶段，真正实现目标一致，上下同欲。
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