任期制契约化改革核心思路：政策图谱、关键概念与四大要义
作者简介
成方舟，西安交通大学公共管理学院与法学院联合培养，知本咨询项目经理，中国特色现代企业干部管理、任期制契约化改革专家。在战略、人力、管控、国资两类公司研究等方面经验丰富。随着2020年2月国务院国资委《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的发布，深耕国企干部管理和任期制契约化改革工作，完成多家一级央企下属公司、大型国有企业集团、国资上市公司、混合所有制企业的任期制契约化改革项目和专项培训辅导项目工作，取得了良好的效果。
本次分享的主题是围绕着任期制契约化改革展开，主要包含核心思路和关键问题两个方面的内容。
首先是从政策顶层设计的角度来梳理一下开展任期制契约化改革的核心思路。
其次是结合我个人工作的一些实践经验，提炼出来一些大家都非常关心的改革过程中关键问题。
开展任期制契约化改革的核心思路
要捋清任期制契约化改革的核心思路，主要从三个方面开始。
第一，三年行动方案对任期制契约化改革的要求是什么？未来三年任期制契约化改革为什么是所有国有企业的必选项。
第二，既然对于国有企业而言，任期制契约化已经成为了“必选项”，我们就应该都去关注一下这一方面最为核心的政策，即2020年2月份发布的两份《操作指引》，以及操作指引到底做了哪些详细规定？
第三，具体到企业，到底应当如何谋篇布局，怎么展开任期制契约化改革？
政策图谱梳理
可以看到，所有的国有企业改革都应该是从政策开始，知本咨询为大家准备了关于市场化经营机制改革，即任期制契约化改革和职业经理人改革的所有政策的图谱，总共分为四个大的阶段：
第一阶段：国企改革政策体系早期探索阶段；
第二阶段：两个操作指引和国务院国资委二十三问（即关于《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》有关问题的回答，惯用简称“二十三问”）；
第三阶段：国企改革三年行动指明道路；
第四阶段：服务建设中国特色现代企业制度，形成完整的闭环。
第一阶段：实际上早在“1+N”文件体系被提出来的时候，任期制契约化就已经开始萌芽了，“1+N”文件体系也为两个操作指引做足了政策准备。
中国的国有企业实践，实际上是从职业经理人开始的。2014年的时候，全国各级各类企业都在搞职业经理人。最早是在上海，山西和山东也及时跟进，开展的一些结合国有企业实际的干部管理探索，提出了任期制契约化的概念。
第二阶段：经历了几年的探索，2020年，国务院国资委发布了两部重要的文件，《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。
第三阶段：经历了四个月的实践，国务院国资委根据23问这样的形式对两部操作指引做了详细的官方讲解，并且辨析和规范了这两个重要的概念。到了今天，国企改革三年行动方案重点提出了任期制契约化改革，把它作为未来所有国有企业的必选项，同时鼓励有能力的企业去选择职业经理人。
制图|知本咨询
第四阶段：我们可以看到，国企改革三年行动方案就是要在一定程度上，通过建立任期制契约化这样的干部管理制度、经营管理制度，来全面深化包括双百、科改、混改、甚至两类公司在内的这些国企的重要的改革措施，进而实现“1+N”文件体系的主要目标。
关键概念辨析
如果说我们现在的国有企业多多少少还具有一些国企传统干部管理 “终身制、大锅饭”的特征，那么任期制契约化改革，还有职业经理人改革，就是要不断地把国有企业向市场化程度更高、规范化程度更高的方向去推进。当然，伴随而来的也有经理层成员责任的提升、风险的提升，以及薪酬激励对应的提升。
不难理解，虽然都是从身份、薪酬、管理方式三大层面去对现有的国企干部管理进行改革。这两个制度安排实际上存在一个比较强的递进关系任期制契约化相对比较温和一些，强调保持国企身份不变，适当拉开收入差距，以及在党组织管理干部的基础之上去由董事会落实职权。
具体来说，对于经理层干部的任命，很大程度上依然由党组织来管理，但是董事会必须要有签订合同的这样一个过程，以体现出规范法人治理这样一个形式，当然也是对企业治理观念和市场化文化的一种革新。
职业经理人则是采用市场化的身份进退，没有国企身份，没有终身制，按照市场水平去协商大家的薪酬。当然了，劳动合同也是要和企业重新去签订，按照任期制继续签订，完全按照市场规律进行。
在两种制度的递进关系的基础上，它们之间也有交叉重叠的部分，最大的重合之处就是通过契约、合同来进行管理，关键在于淡化身份、级别和编制，强调岗位贡献和激励，体现合同和契约精神。
完善特色制度
那么为什么这一轮三年行动方案重点选择了任期制契约化，而非职业经理人作为所有国有企业改革的方向呢？
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实际上是因为任期制契约化更加匹配三年行动方案的五大目标，特别是其中的完善中国特色现代企业制度的有关要求。
先看下面两侧的主体，一方面，我们通过任期制很好地解决了企业，特别是股权多元化的混合所有制企业在法人治理和干部制度安排上的矛盾，以及天然地带来了国有企业建设完善国有资产监管机制的内生动力。
另一方面，我们通过契约化管理帮助企业明确授权、加快健全市场化经营机制，同时释放基层的活力。
但是最关键的还是任期制契约化更体能现中国特色现代企业制度这一点，具体体现为三个方面。
首先是中国特色。中国特色是什么，实际上就是党对国有企业的管理。现在很多企业强调党管干部，往往会出现管得太严，没有办法及时的去响应市场的变化，市场机会已经错过了；而如果党不管了，且不论它能不能执行下去，最关键的是存在违规违纪的问题，那么怎么在这里面找平衡呢？任期制契约化就是很好的解决思路。
其次任期制契约化更符合国企的特征。很多优秀管理人才到国有企业来奉献自己的青春，奉献自己的力量，最终成为了国有企业经理人，这个过程中干部身份和身份认同对他其实非常重要。实际上国企职业经理人虽然享受着“百万年薪”，但放弃了干部身份后，在实践之中仍然无法产生获得感和成就感。相反，很多国有企业的经理人都宁愿拿相对低一点的薪酬，但强调能有一个比较明确的干部级别和身份，更能让经理层成员感到满足，这点在西部地区国企中尤为明显。
最后是中国特色现代企业制度里面现代的部分。怎么体现现代化，实际上就是根据依法治国的基本思想，在企业管理中不断地去强化法治和契约的精神，来推进干部管理的转型。
以上就是为什么任期制契约化改革和国企改革三年行动方案直接存在更高的匹配性，而被选为本轮改革的重点。
四大核心要义
三年行动方案中，明确了任期制契约化的重要性和必要性，也下达了硬性的改革要求，既然开展改革无法避免，我们就有必要从这个操作指引重点文件里面去梳理任期制契约化改革的四大核心要义。
实际上，以下四大核心要义，分别对应着操作指引里面任期制管理、契约化管理、退出管理以及薪酬激励四个章节的具体要求，存在着强烈的逻辑联系。
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实际上，《操作指引》采用这样的形式，对任期制契约化改革的核心要义进行规定，正是为了更好地直接指导企业开展改革。
本轮国资国企改革初期，国家在制定政策的时候往往站在顶层设计的层面上，非常宏观，比如说国企改革“1+N”里面那个“1”，说得很好，方向很对，但是并未规范具体如何来执行，就给企业带来了很多困惑。
后来国资委也似乎意识到了这个问题，于是采用“操作指引”的形势，力求具体可落地，但毕竟国务院国资委作为改革顶层设计者，很多问题还是没有规定的特别明确。
在坐有很多国资监管机构的领导，他们通过结合省情，结合下属国有企业的实际，对政策进行了进一步的明确和细化，希望通过这样的方式去指导企业进行政策操作。
此时，改革就像天边的云彩飘到了企业的上空，如何用足用好政策，承接改革利好的雨露，就需要企业认真去学习政策，思考政策，明确核心要义，打磨细节，做好准备，落实改革任务。
明确开展架构，形成文件体系
那么企业到底应该怎么做呢？实际上主要可以分两步，一是要结合企业实际明确开展架构；二是要在整体架构的基础上，形成具体成文，系统完善，同时可以操作落地的文件体系。
开展架构的层面，我们强调所有的国有企业改革，很多都有自上而下部署这样一个明显的特征，到了企业这个层级，大家至少应该从两个维度上去思考开展工作的模式。
首先是改革纵深的维度，特别是对于集团公司而言。我们到底是集团本级做、下属企业做还是同步展开？可以说目前实践中最普遍的模式，是现在下属企业做试点，再自下而上地展开，逐渐延申到集团。
其次是改革幅度的维度，即在多少下属企业平行开展改革。越是小范围的试点，越能做精做细；而越是大幅度的改革，比如多家下属企业同时开展，则能在改革过程中同步发觉更多的问题。
这个维度上，现有实践中企业的选择比较均衡，需要结合企业实际去判断。当然，也有优秀的企业选择了去挑战多层级、多家企业全面展开的模式，这会给他们带来巨大的改革工作压力，但也能及早开展，形成引领示范作用。
改革的层次和幅度交叉起来，就形成了改革率，在目前的改革评估问效过程中，中不可避免的会存在改革率这样一种指标，我们也要结合上级要求，审慎地去考虑我们的改革维度问题。
根据多家企业的改革试点实践，我们在这里总结了四种模式，供各个企业去选择：
（1）集团开展，下属不动；
（2）下属开展，集团不动；
（3）单独试点，逐步铺开；
（4）全面展开，一并改革。
文件体系层面，则具体到了执行的各项问题上。企业需要构建一个明确的文件体系，全面覆盖任期制契约化改革的方方面面，让《操作指引》等政策里的东西真正能够落地。
知本咨询为大家提供了“1+2+3+1”，也就是“三书四办法”的文件体系，作为内部制度文件和操作文件实现落地，这是我们经过多方实践，形成的一种成熟解决方案。
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首先是要编制任期制契约化管理办法。作为一个企业对于任期制契约化开展管理的纲领性的办法，规范任期制契约化改革，以及未来对经理层成员管理的整体过程。
其次是要做好两条落地制度的准备，通过薪酬管理办法、考核管理办法，来明确整个任期制契约化从签订契约一直到未来三年运行这样的一个过程，让所有的行为都变得有据可依。
接下来是三个操作文件，包括了聘任协议书、业绩责任书和岗位说明书，这个主要是由董事会和经理层去签订，体现落实董事会职权，体现市场化干部管理，也是作为任期制契约化改革初步落地的重要节点的标志。
最后是我们结合政策给大家提供的一项制度创新，就是“三个区分开来”容错纠错实施办法，通过对经理层成员的容错免责来鼓励经理层成员创业。
上述体系已经在在各级央企、上市公司、大型国企集团里面得到一些验证和认可。
那么我们为什么说这个文件体系能够帮助大家落地呢？回到任期制契约化的四大核心要义上来看，首先我们用聘任协议书、岗位说明书、业绩责任书来解决任期制管理和契约化管理两个问题；其次用考核办法、薪酬办法来解决退出机制和刚性兑现的问题；最后以管理办法把它们都串起来，用容错办法去兜底，这样就形成了一个完整的解决方案机制。
落地实施改革，激发企业活力
当然，任期制契约化改革到底能不能让企业真正做到经营更加市场化、治理更加规范，取得良好的发展成绩呢？肯定还是有很多人对此存在疑虑，害怕这项改革又会成为“以会议落实会议”、“以文件落实文件”的改革“套路”。
实际上，在我们服务的优秀国有企业真正签订任期制契约化协议、落地任期制契约化改革的过程中，经验告诉我们，任期制契约化改革对于真正充满动力、力求干事创业，实现企业做大做强做好目标的国企经理人，百利而无一害。
从增进活力方面，随着契约的逐步明晰，契约签订的日期逐渐逼近，试点企业的总经理和整个的经理层班子都更加认真负责，明确自己的每一条、每一项具体责任。
从管控调整的方面，公司也下大力气匹配了对应的授权调整机制，明确了董事会和经理层的授权。
优化治理的方面，很大程度上解决了总经理负责制下经营管理问题，也为董事长释放出了做战略决策的思考空间。
培育人才方面，任期制契约化是要保留干部身份的。那么我们通过重新思考和设计党建的整体机制，进一步发挥党组织的作用，所有干部特别是青年干部保留了一个在集团系统或者国资系统内这样子的一个干部身份和进一步发展的通道。
专业化发展，通过对于每一个人责任的明确，做到让专业的人做专业的事，同时让经理层班子觉得这个体系很公平，责任风险和利益激励高度匹配，原来的一些矛盾、“甩锅”、“大锅饭”等问题就被消弭掉。
以上都是任期制契约化整体改革的实例，所以我们要坚定改革的信心，持续开展做好这样的工作。