华为20年启示录（三）

作 者：中欧商业评论

1998：均衡的管理是核心竞争力2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。

华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲，就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。

对于知识力密集型企业来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。

在知识力密集型企业，知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力，因此,知识力密集型企业必须靠管理来提升效率，而不是靠压低员工的收入。

华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，而到2006年前后，已经到1：2.6左右，这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则，知识员工的低成本优势，仍然会被管理的低效率对冲掉。

从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。

事实上，华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老师是杰克·韦尔奇，他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于定制化的、通信设备，管理改革的效果并不明显。

1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说，“当时就是乱。生意好得不得了，订单雪片一样飞过来。不过，产品经理对客户需求满口答应，最后研发部门却没办法按时完成，生产部门发错货更是家常便饭。”

更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域的数千名开发人员历时2～3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。

类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(IntegratedProductDevelopment，集成产品开发)的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。

1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。

IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISCM)，当然根据新设计的管理流程，IBM为华为设计了全球化的内部管理网络，这使得华为在以后的全球化扩张中，能够保持统一的有效管理，避免失控。

任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过'削足适履’来穿好'美国鞋’的痛苦，换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”

与此同时，华为开始与HayGroup(合益集团)合作，进行了人力资源管理变革；在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询；2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。另外，华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。

在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。

因此，知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段，以人均效率的提高为目标，获得比较优势。

吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

2003：国际市场的规模突破对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心，认真分析就会发现，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。

2003年前后，华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费，在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单，华为甚至连研发成本都无法收回。

按照业内一般的看法，全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路，这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。

面对巨大的市场，任正非说：“我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。”

价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。

而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。

一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。

事实上，知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承，如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备，而中国的3G牌照拖到2008年才发放，华为只能等死。

现在，华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时，都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证，也有世界最主流的技术。”

我们不得不强调，以华为为首的知识力密集型企业，一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的，因此，一旦能在国内市场获得比较优势，在国际市场上做好市场成本的控制，这种优势将会“天然”地放大。