一套完整的NC项目实施套路——（四）组建客户实施组织

字数：1555字

本来不想单独写这一节，上一节已经简单提到过，但是看了《极限特工：终极回归》以后，觉得组建项目团队实在是太重要了，还是应该单独拿出来再写一写。

重要性

不要觉得客户项目组织跟乙方实施团队没有关系，其实完全就是一条船上的，一荣俱荣，一毁俱毁。

首先，我们的终极目标都是一致的，都是为了项目成功交付，并不会因为甲方和乙方位置的不同而不同。

其次，接下来的工作时间，我们可能要朝夕相处，主要的沟通对象就是他们，如果他们并不支持我们，或者沟通不顺畅，那么项目就失败了一半。

最后，他们是决定我们是否能够顺利验收的重要因素。

如何建

认识了组建客户项目团队的重要性，那么到底应该如何组建客户项目团队呢？

首先你要明白，在项目进行的过程当中，对客户相关参与的员工来说，都是增加了额外的工作量，谁会愿意拿一样的钱多干活呢？

所以建立客户项目团队的方式其实就是领导强行指派，再外加上一些利诱，比如说参加项目可以学习到更多的东西，得到更多的锻炼机会，更有可能成为企业核心骨干之类的。

所以如何建，怎么建，是要跟客户大领导沟通的。

然后由于大部分客户项目团队人员都是兼职，为了不让他们忘记自己的兼职身份，一定要用多种形式来引起他们的重视。

比如：

内部发文。就是写成红头文件的样子，严肃认真地发到内部OA系统或者全公司邮件中，目的就是全员通报，避免找他的时候，他忘记什么时候担任过这样的职务了。

启动会当面宣布。就是在开项目启动会的时候，当着众多领导的面，当面宣布他们在项目中的职位，需要履行的责任和任务。

如何选客户方项目团队的项目经理

客户方项目经理最重要的特征就是：敢签字，能签字，愿签字！

签字是指在项目文档上签字，比如项目计划、项目方案、里程碑，而且他签字以后，还能保证能盖公章。

敢签字，是指能够有担当，要有出了问题敢于承担责任，不怕别人来找事儿的气魄。尤其是国营单位，互相推诿的气氛非常严重，有的人会觉得做得多错得多，干脆不做，或者做了也不签字，怕被找麻烦，不愿意承担责任。尤其是业务部门和IT部门，所以项目经理指定谁，要去跟大领导谈，如果跟极有可能成为项目经理的领导谈，则很容易遇到被推诿的情况，半天定不下来，甚至非要拉上其他部门，搞多个项目经理的制度。多项目经理的制度一定要杜绝，否则签字的时候，就会遇到谁最先签字的问题，就是“他签我就签，他不签我也不签”的情况。

能签字，是指签字有说服力，熟悉业务，不可能被骗，能够有一定的权威或者职位来让其他人信服，即他认可就行的能力。

愿签字，是指要有支持项目推动的意愿，只要项目能够正常进行，他就愿意在项目文档上签字，而不会故意找茬的人，或者根本就反对项目推进的人。

只要他符合这个特征，他就可以做项目经理，否则，不管他是否熟悉业务，还是是否熟悉产品，都只能算关键用户，不能担当项目经理的职位。

如何选客户方关键用户

稳定。也就是近期不会离职。

有时间。能够保证项目投入时间是非常重要的。再聪明，学得再快的人，总还是要投入时间才能学会的。并且还指望他将来能够指导其他人，他需要学习的内容就会比其他人多很多。一定要让关键用户和乙方项目组成员在一起办公，这样更能保证他的项目投入时间。

能力。业务骨干固然最好，但是业务骨干工作一般都很忙，如果不能把他的工作分配给其他人，那么还是选其他人更好。

---