团队要多少人，才更合适？
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萨菲·巴赫尔 著 王铮等译
随着企业的组织规模不断扩大，激励措施会从鼓励个人关注集体目标转向鼓励他们关注自己的职业发展和晋升道路。
当企业团队的规模超过一个临界值时，职业稳定性就会占据主导地位，那时，团队将开始放弃奇思狂想，而专注于巩固和延续已有的项目——才能存活下来。
一、组织内部是如何产生
不利发展的行为倾向的？
假设你是辉瑞公司的一位中层经理。你在参加一个委员会会议，目的是评估一个项目，其涉及一种处于研发早期阶段的新药。
像每一个早期项目一样，它存在着缺点：一些重要的实验还没有做过，或者结果很差；这一研究方向并不流行；大型学术会议上的主讲人对这一领域不屑一顾。
但如果你很喜欢这个主意，你该怎样做？
选项1 ：你可以拍桌子，提出支持它的理由，开始一场艰难的说服之旅。
你可能会被拒绝，但假设你赢得了这场辩论以及接下来的几场辩论，你就赢得了继续前进的绿灯。
在接下来的7年时间里，这个项目可能需要经过几次绝境并设法幸存下来。每次项目失败（这是不可避免的）时，那些一开始祝福你一切顺利的人就会转而试图埋葬你和你的项目。
他们想要回曾经拨给你的预算。他们想让你彻底消失。
这个项目（奇思狂想）的成功概率大约是十分之一。一种优秀的药物在上市后的前几年里，其每年的销售额可能达到5亿美元。这种成功将为有十万员工、年收益500亿美元的公司带来1%的年收益增长。
如果这个项目真的成功了，即使其所带来的收益只占很少的比例，也会有99999个人抢着邀功。而如果它失败了，那么这99999人就会立即退出，只留下你一个人承担责任。
选项2 ：你可以开玩笑，贬低这个项目，强调它的缺陷，指出它的缺点。
你可以解释为什么这个世界不接纳这种想法。你可以向同事们展示你的智慧、广博的知识和良好的判断力。
如果你运气好，你对行业发展方向的判断恰好与老板一致，他们就会边笑边点头。
你没有坚持，并提出了一个在时下最流行的领域已有稳健发展潜力的项目。大家对此都很认可，你的提议一路绿灯到达山顶。
如果你继续玩聪明的办公室政治游戏，幽默地自嘲，总结行业趋势，也许你明年就能得到晋升。你的薪水将增加30%，你的声望和影响力也无疑会成倍增加。
若你准备跳槽，你之前的经验和资源可以帮助你找到一份薪水更高的工作，只要小心不出差错就好。
那么，你会选择哪一个？
你是会把你的精力和雄心都投入奋斗了7年、具有1%的回报率、失败率极高的选项1？还是会投入在明年得到30%的加薪的选项2？
放弃奇思狂想是理性的选择。
现在想象一下，你在为时间跨度更长、成功率更低的创业项目工作，比如小型生物技术公司或者电影制作工作室。你的团队可能只有50人，你的年收入可能为零。在此条件下，奇思狂想一旦成功，你所在的组织将不只会增加一两个百分点的收入，而是会发生翻天覆地的变化。
如果你拥有一部分公司的股权，那么你的经济回报可能是数百万美元，还有其他的奖励——来自你的同事、朋友、家人的认可。我们可以把这种非金融类的投资回报称为软资产。
你赌赢了，你就可以改变一切。与你共享胜利的果实的只有你那一小群不被看好的伙伴，你们永远拥有这场胜利的所有权。
在这种情况下，那些有利可图的选择无关紧要。重要的是使奇思狂想生存下来，带它走向胜利。在此条件下，人们联合起来支持奇思狂想项目将是理性的选择。
随着小型初创企业的规模逐渐扩大，它最终会达到一个盈亏平衡点。在这个平衡点上，两种相互对立的激励机制的影响力是相同的。这时，整个组织中便出现了一种消灭奇思狂想，支持扩张和巩固已有项目的行为倾向。
让我们称这种行为倾向为“隐形的斧子”。隐形的斧子的突然出现是一种“相变”。
要了解组织内部发生相变的原因，我们需要创建一个简单组织模型，以图为例：
金字塔顶端的高级经理——可能是一家企业的副总裁——有3个直接下属。副总裁下属的每一位高管又各自拥有3名下属，依此类推，直到最低一级为止。直属员工的数量被称为“管理跨度”。
尽管最近的研究表明，一些美国公司的管理跨度已经增长到了10，但多年以来的平均管理跨度一直为5~7。
现在，我们需要将员工与用户为之付费的商品联系起来，这是价值的来源。在律师事务所、咨询公司、投资银行、广告代理、设计公司等专业服务公司中，用户通常按项目付费。
例如，金融律师事务所和银行的用户可能会为公司交易（公司合并或公开发行的股票的交易）支付费用，咨询公司的用户可能会为市场研究支付费用，广告代理的用户可能会为营销活动支付费用，等等。
具体工作通常是由一个项目团队来执行的。以律师事务所为例，少数初级员工进行调研工作，高级员工负责监督。咨询公司、银行、广告代理、设计公司和其他服务公司的模式也与之类似。
在非服务性的产品类公司，项目团队可能负责开发或销售小型产品（一台咖啡机）或大型产品（汽车点火系统）。
无论你在金字塔中的哪个位置，你都需要做出选择。假设你每天工作8小时，从上午9点到下午5点，而现在是下午4 点。那么你就需要决定如何利用当天的最后一小时：
（a）进行可能会增加项目价值的工作（完善用户演示文稿，研究咖啡机的设计）；
（b）在公司内部建立人际关系并提升自己的影响力（讨好你的上司、上司的上司或其他有影响力的经理人）。
你会如何选择？为了分析你的想法，先来看看你的动机。
激励员工的两种主要形式有多种表现风格和名称，在这里，我们使用最常用的术语：薪水和股权。
基本工资（薪水）是第一种形式的典型例子。
而第二种形式，指的是员工在项目的成功中获得的任何形式的利益。股票期权是其中一个典型，但是任何与项目成果相关的“风险性”报酬也都符合其特征，例如限制性股票、利润分红或奖金。
股票期权或奖金等“硬”性股权并非唯一的股权形式。人们的动机不仅仅是拿到工资，还包括：对更高目标的激情、对认可和欣赏的渴望、对提高个人技能的雄心。
硬激励和软激励之间不是相互排斥的，而是互补的。但只关注其中一个而忽视另一个可能是一个错误。
二、如何设计组织模型的参数？
1.加薪率 - G
在简单的组织模型中，每个员工的基本工资取决于他们的级别。假设每个级别的基本工资增长率相同，我们称之为加薪率G（薪水增长率）。如果每提升一级职位平均增加12%的基本工资，那么G就等于12％。
加薪率会影响你如何利用你的额外时间。
想象你在一家每次升职都会带来200％的工资增长的公司工作。你最好每天花上一个小时，确保每个有影响力的人都知道你是谁，你的工作做得有多好，而其他人的工作做得有多糟糕，以及你在更高层级的工作岗位上工作会有多适合。这很可能是一种非常好的时间利用方式。
然而，如果升职仅能带来2%的加薪，那么还会有谁在乎呢？你完全可以把精力投入项目，因为完成一些额外工作可以让你赚取更丰厚的奖金，或者，伴随着公司的成功，你所持股份的价值会得到提升。
2.管理跨度 - S
管理跨度，我们将其写为S，这是第二个设计参数。设想一个拥有大约1 000 名员工的公司：如果跨度很窄，每个经理管理3名员工（S = 3），那么CEO 和最初级员工之间将有5层间隔。如果跨度更宽，每个经理平均有10个直属下属（S = 10），那么中间层将只有2层。
管理跨度如何影响你的选择？
在管理跨度巨大的组织，每个经理可能拥有超过100名的直接下属，升职将是一件十分困难的事，此时花时间进行办公室政治活动就会很不值得。
但如果管理跨度仅为两人，你就会不断地与你的同事竞争。而面对这么多的层次，一旦获得一次晋升，你可能立即就要开始考虑为下一次晋升做准备，你对升职的渴望永远不会停止。
管理跨度还会以另一种方式影响激励的平衡。
在更扁平的组织中，当所有其他条件相同时，管理者在公司中将拥有更大的股权收益。也就是说，他们能分到一块更大的馅饼。这激励着他们更多地关注项目成果，而不是办公室政治活动。
3.股权占比 - E
第三个设计参数是股权占比，我们将其写为E。它将你的工资直接与工作质量挂钩。
如果你能制造更好的产品，公司就可能因此出售更多的产品，从而增加你的股权价值。如果你制作了一份更好的PPT，成功争取到用户再次与你们公司合作，并向他人高度评价和宣传了你的这项工作，那么这也可能会增加你的股票的未来收益。
你的股权占比越大，你就越有可能选择投入项目工作，而非办公室政治活动。
4.适应度参数 - F
上面的三个设计参数都很简单。任何一家公司的人力资源部门的员工都应该能够迅速地整理出关于整个公司的平均G、S、E 的报告。但还有两个更微妙的因素也会影响你的工作动机。
一方面，假设你在工作上表现得非常老练，老练到每天在你的项目上多投入一个小时就可能会使其价值增加1~3 倍。在这种情况下，你是否和老板搞好关系，或者是否与公司内部其他有影响力的同事打交道就变得无关紧要。
另一方面，假设你对分配给你的项目不是很熟悉。多投入一个小时也没有意义，因为无论如何你的工作产出都很糟糕。那么在这种情况下，把额外的时间花在搞好人际关系上就可能会帮你获得升职。
你在你所负责的项目上的技能熟练度（项目技能适合度）越高，你就会越关注项目成果。你的项目技能适合度越低，你可能就会越在意办公室政治游说活动。
真实的适应度参数是很难衡量的，但每个员工都感觉得到。
我们可以将这种感觉定义为办公室政治回报率：在晋升决策中，办公室政治因素的重要程度。晋升是纯粹（或几乎完全）根据你的业务能力决定的吗？或者说社交及自我推销能起多大作用？
答案因人而异。有些管理者更容易受到人际关系的影响，有些则对此不那么敏感。
一些公司正在积极寻求通过投入大量精力设置独立、详尽的员工评估来降低办公室社交在晋升中的重要性（我们将在下一章中讨论这个问题）。而另一些公司则仍像老男孩俱乐部一样运作：几位高级经理围坐在一张桌子旁，决定谁来加入他们的俱乐部。
在我们的简单组织模型中，重要的是项目技能适合度和政治回报率之间的比值。我们将这个比例记作F，它是衡量整个组织“适应度”的一个指标。在高适应度的组织中，奖励制度会遏制政治活动，而员工与他们的职位非常匹配。
因此，他们会选择将时间花在创造实际的项目成果上。而在低适应度的组织中，政治游说活动对晋升决策有很大影响，员工与职位很不匹配。因此，他们会更倾向于把时间花在政治游说活动上。
政治回报率也可以用类似的方式来定义：如果一名员工将10% 的额外时间花在游说和社交上，平均而言，其得到职位晋升的可能性会提高多少？1%、10%，还是100%？提高比例越大，政治回报率越高。
三、用模型测算组织规模
当我们研究针对个人的薪酬和股权激励的组合时，我们发现，对于组织规模而言，存在一个神奇的数字M，使激励政策对项目工作的支持和对政治游说活动的支持会围绕这个数字来回摆动。
当组织规模低于这一阈值时，激励措施将鼓励员工团结一致，让奇思狂想取得成功。
一旦组织规模超过了这一阈值，员工就会更为关注职业发展和职位晋升，此时，政治因素就出现了。
组织会变得更倾向于否决奇思狂想，转为支持特许经营的项目。虽然每个个体都可能热衷于创新，但集体的不利行为趋势（隐形的斧子）已然出现。
那么，这个神奇的数字是多少？
在这个公式中，股权占比E是分子，随着E 的增加，M会变大。这意味着越来越多的人可以在奇思狂想阶段一起工作，不受政治活动的影响。正如我们上面所讨论的那样，这是合理的，因为更大的股权占比会增加员工投入项目而非政治游说活动的时间。
管理跨度S也在分子中（以二次幂形式）。管理跨度的增加减少了组织的中间层数，从而降低了政治活动的重要性。它还增加了员工在项目成果中所拥有的权益份额。这两个方面都将激励员工把重点放在奇思狂想而不是职业发展上。
然而，随着薪酬增长率G的增长，相反的情况开始出现了。大幅度的薪水升级鼓励了政治游说活动，员工争相讨好上级，期待通过升职以获得大幅加薪，这就减少了在奇思狂想阶段可以一起工作的最大人数M。
最后一个因素是组织适应度F。如果公司创建了防范政治游说活动的审查系统，注重发展员工的技能，并做好员工与项目的匹配，让他们的才华得以施展，那么这些公司就将增加其孕育奇思狂想的可能性。
在实际情况中，神奇数字M 又是多少呢？
对于管理跨度，让我们使用前面提到的区间中值6。薪酬增长率使用12% 的标准值。E 和P 的标准值我们稍后考虑。
现在，让我们先假想一个均衡的公司，在这个公司中，股权和薪酬在员工收入中占比相同（各50%），并且项目技能适合度和政治游说活动的比例等于1（F = 1）。代入数值，可得：
前面已经提到，最近的研究报告表明，如今的公司通常拥有更大的管理跨度。2014年，德勤对248家公司进行的调查显示，这些公司的平均管理跨度为9~11。
当然，随着管理跨度和管理者所承担责任的增加，管理者的工资也随之增加。当设置管理跨度为10时，我们的平均薪酬增长率大约为33%，可得：
杨百翰、比尔·戈尔、马尔科姆·格拉德威尔和罗宾·顿巴可能在无意中发现了这个重要的规律。
事实上，对于控制参数的典型真实值而言，相变总是围绕着神奇数字150 发生。在该值处，拔河中双方力量的平衡局面发生变化，系统突然从倾向专注于奇思狂想转为专注于职业发展。
杨百翰等人的方法并没有告诉我们可以做些什么来改变这个神奇的数字，以帮助更大的组织避免这种命运并成功地孕育出奇思狂想。
我们在降雪前在人行道上撒盐，是因为盐会降低水的冰点。我们希望雪融化而不是结成冰。
当组织规模低于临界值，即上述等式中的神奇数字时，激励措施就会鼓励每个人团结在奇思狂想周围；当组织规模超过这个神奇数字时，激励措施就会鼓励员工关注个人的职业发展，比如关注有助于晋升的政治游说活动。
对于典型的组织结构而言，这个数字约150。
但是，通过调整股权占比、项目技能适合度、管理跨度、薪酬增长率等参数，我们就可以让这一神奇数字变大。
这些想法不仅适用于希望在发展过程中保持创新精神的小团队，也适用于希望通过创建强大的研发团队在内部培养奇思狂想的大型组织。