产品、顾问和资本的关系
因为产品还没有开发出来之前，公司没有任何收入，只有支出，而且支出还很高，因为研发人员的工资很高，并且到底能不能开发出被市场认可的产品，还不太确定，这个阶段，公司没有任何现金流，就需要去融资，也就是需要资本介入，不然活不下来，如果产品开发失败，那么前期投入的资本就打水飘了，所以也叫做烧钱，烧一次如果失败了，可能要重新开发，那么又要重新烧钱。做咨询服务的公司，一开始就有收入，接个项目就可以谈付款条件，可以按阶段付款，总之收入是短期可预见的，项目失败可能性不太大，就算失败可能会收不到尾款，但是前面的几笔款也能保证公司至少是有现金流的。做产品的公司如果既要做产品，又要做咨询服务，就很容易算不清楚这笔帐，或者是故意算一笔糊涂帐，让顾问的收入莫名被吞噬。大家回忆一下自己公司的奖金计算制度，顾问的项目奖金如果是按照产品的实际销售折扣来计算，那么就是算的一笔糊涂账；如果顾问的奖金金额是按照产品的定价来计算的，那公司就是真心对顾问的，把顾问应得的奖金算得明明白白，并没有因为产品销售折扣低而克扣顾问奖金，因为顾问的工作量并不会因为产品打折而打折。用友给了分公司总经理很大的权限，到底怎么算，每个总经理的风格都不一样，如果按照第一种算，这种总经理不值得跟随，既没魄力也没能力，还成天想着克扣顾问奖金，趁早滚蛋；如果是按照第二种方式算，这种总经理肯定是无比优秀的，有魄力有担当。请勿对号入座，本文并没有所指。当资本进入，该公司会莫名多一个目标：三年上市！因为资本想要尽快套现走人。哪些地方可以人为扩张呢？首先，市场上的项目并不是想签就能签的，并不是说因为你有钱了，你就可以多签项目，但是人却是想招就可以招的。在没有足够项目可以做的情况下，莫名多招人，肯定会带来立刻的亏损，正常情况下，一般是先有项目后招人，宁愿项目人手紧张，延期，也没有人会想到要去储备顾问，疯了吗？但是如果是资本逼着你扩张，你就容易疯。比如元年，就疯狂了一把，招了大量初级顾问进行表面扩张，然后用高级顾问的奖金弥补多招聘的初级顾问的成本，逼走了好多咨询服务这笔生意中最大的资产——高级专家顾问。元年是属于典型的算不清楚帐的公司。去年我写了一篇关于元年的这件事情，被他们副总裁打电话过来让我删了，说是影响他们融资，现在已经融资完毕，应该没影响了吧，主要是他们这个例子太生动太心痛太发人深省。当年我创业做咨询服务商的时候，也遇到过这样的资本家，非说我需要钱，需要租高档办公室，需要扩张，但是我认为毫无必要。做过项目的人都知道，客户会给项目组一个超级大的办公场地，甚至午饭也包了，比如用友明源浪潮这些公司，也都不会给顾问固定的工位，因为顾问总是不需要回办公室。更何况在创业初期，根本就没有必要租高档办公室。为了防止他非要给我打钱，我只好把他拉黑了。做产品的公司，如果既要做产品又要做咨询，就会遇到两种做不好咨询的风险：一是容易出现用第一种方法算奖金的总经理，通过克扣顾问奖金来平衡整体公司业绩，导致顾问离职，用友集团人力资源也希望分公司留住顾问，但是他们用的方法是考核高级顾问的比例，方法不太对，而且考核的力度不太大，所以带来的后果就是顾问流失；二是容易出现因为要做产品必须要融资，资金介入又盲目扩张，导致高级顾问遭受不公平待遇而离职。所以，sap的生态圈，把产品和咨询服务分开做是很有道理的。
