​管理红利时代，组织管理才是最大的“红利”

2020年至2021年，在疫情“黑天鹅”叠加“三道红线”融资收紧，再到“土地集中”的多种压力之下，前几年规模急速膨胀的房企开始向内“动刀”，从总部平台化、组织扁平化，到频繁的区域整合或裂变，再到多元业务的探索或弃权，标志着房地产行业正在加速进入管理红利时代。

向管理要红利，显然并非易事。不同于土地红利、金融红利时期的野蛮粗放，这场由内而生的改革，伴随着深刻的自我反思和谨慎试探。管理的改变和提升，组织管理通常最方便易行、最能见效的的手段。无论是“数字化信息化”还是“大运营”，都是在组织的基础上进一步提升效率，组织改革、调整是最底层的基础。

据统计，2020年至今，很多房地产标杆企业进行了组织架构调整，其中50强房企中有半数的房企进行了组织架构的调整，优化核心围绕精总部、资源整合与优化、权责下放等多个方面。

另外，从上市房企的业绩会表态来看，组织层面的优化集中在总部和区域以及新业务模式的设立。强调效率之下，多数房企将总部定位为“战略把握者”，打造总部生态系统的同时强调做精，相近职能部门进行合并，形成管控精、业务精的模式，同时强调放权至一线团队，提高团队的自主性、积极性和市场敏锐度。如融创、世茂、旭辉、中梁等规模房企对一线组织给予更高程度的授权。

此外，也有部分房企通过人员优化、扁平化、裂变等调整方式，提升企业的经营管理效率。整体来看，2020年-2021是房企大幅调整组织架构、开始追求精益化管理的时期，且未来房企还将持续在组织、人才管理等方面求变。对于龙头房企而言，预计调整重心将更集中于集团总部和扩充新赛道的层面；反之对于仍在中游、或中下游的房企而言，更多的调整预计仍是区域层面的聚合或裂变。

包括房地产企业在内的所有企业，在规模做大的过程中，必然带来单位成本的下降，这就是规模优势。但与此同时，企业越大，管理越复杂，管理成本会随之提高，在企业规模达到一定程度时，上升的管理成本将覆盖掉规模优势带来的单位成本的下降，就会遭遇一道很难跨越的鸿沟。这时候，企业就需要通过打造高效率的组织来尽可能地降低管理成本，去避免鸿沟的产生，让企业能够持续不断地高质量增长。

企业发展过程中，最核心的命题是追求有质量的增长。一般来说，驱动企业持续增长有“三架马车”——商业模式、增长战略和组织能力。其中，组织能力是让商业模式和增长战略得以落地的关键所在，也是企业很难花钱买到的一种能力。

组织能力为什么重要？因为任何的模式和战略，其实都是对未来的一种假设，它充满了不确定性和复杂性，但组织能力是唯一能够确定的，面对诸多的不确定性，企业经营中唯一可控的就是打造组织能力这件事。一个企业的组织管理，是最靠谱的红利。

一个组织由多人组成，任何一个好的组织希望取得1+1>2的效果，希望让三个和尚有水喝，或者让三个臭皮匠可以顶得过诸葛亮，所以谈组织能力管理，其实就是组织的分工和协作能力。分工提升效率，协作产生绩效，组织管理就是整合了分与合的力量，由此克服组织规模化的复杂性，推动企业有质量地持续增长。

组织架构的调整在重新定义分工与协作的同时，在组织管理方面也需要关注组织能力的提升。而如何提升组织能力，一般来说有六个关键要素值得关注：1、信念相同，2、方向一致，3、目标明确，4、人才专业，5、合作高效，6、激励有效。

对组织管理来说，调整架构解决“坑”问题，合适的人员是解决“萝卜”的问题，最终实现组织整体能力提升。纵观企业史，那些善于解决人才问题，精于发现、招聘、雇用、培养并留住适合其岗位的最佳人才的企业，往往能够兴旺发达，屹立不倒，它就具备了长久的核心竞争力。

在管理红利时代，不同于土地红利、金融红利时期的“躺赢”，房企如同海上帆船，需要时刻调整姿态，抵御风浪。博志成分析，未来几年，房企的组织架构调整、人才能力发展将是行业的常态也是管理的重心。

部分参考资料：

[1]《人力资本 | 向管理要红利，上市房企有何举措？》，克而瑞地产战略观

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