有货率是重要的运营指标，如何设置？
摘自《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，刘宝红著。
什么是有货率？这几年在计划类培训中，这是学员问得最多的问题之一。
简单地说，有货率就是需求来了，不管是来自客户还是生产线，有多大的概率我们手头有货，能够立即满足需求。行业不同，公司不同，叫的名称也不同，比如现货率，库存达成率，服务水平等。那有人会问，我们不是现货供应，又该怎么定义有货率？不是现货，我们一般会用按时交付来度量，比如95%在1周内交付，98%在两周内交付。这相当于另一种形式的有货率，即接到需求后，1周内的有货率是95%，2周内的有货率是98%，概念上是同样的道理。
还有人问，他们是电商，没库存的话就没法接单（这是由京东、亚马逊这样的平台决定的），没法接单就不知道没有满足需求。简单地说，你不知道你不知道的东西。那也好，我们可以直接统计手头有没有库存，来大致计算有货率。比如每天运行库存报表，如果某个产品的净库存为零，即可假定当天没法满足需求。比如某个产品在过去的30天里，有3天没有货，那就可以认为这个产品的有货率是90%。这有近似的成分，因为有时候没货的时候也没需求，不算严格意义上的缺货。
知道了有货率，那什么是合适的有货率？有货率目标取决于多个因素：
其一，客户的期望。客户究竟希望有货率多高？对于生产工人用的手套，等几天或许没什么问题；但关键备件缺失，几千万元一条的产线停机待料，那可是件杀头的大事。我在负责全球备件计划时，半导体芯片厂商的期望是，在4个小时内（台湾等地甚至要求2小时），这样的关键备件在95%的情况下，要送到客户的门口（有的关键客户甚至更高，目标是98%）。你知道，这意味着你得在客户附近放一堆的库存，用高库存来取得高有货率。
其二，同行的表现。这点自然不用解释。不过有趣的是，在财务指标的驱动下，有的企业不是向上而是向下标杆，说竞争对手只能做到92%，我们的目标为什么要定在95%？这看上去没错，不过你知道我们的市场份额为什么比竞争对手高吗？这跟我们的服务水平有关。有货率就跟你的工资，只能升不能降。数字专家们往往不懂这点。当一个企业开始向下标杆的时候，就是开始走下坡路的时候。
其三，企业的能力。有货率是企业的组织、流程和系统能力的体现，需要投资人员、库存和产能，有相应的成本。比如说目标设定为95%，而历史绩效在92%，那这3%的差距，我们要么得提高能力来关闭，要么得投入更多的库存。我们的能力很难在短期内提高，那就意味着投入更多的资源，面临投资回报率下降的挑战。
一个相关的问题是，该由谁来设定有货率目标？不是供应链职能，因为他们不了解营收；也不是销售，因为他们不了解成本。我们知道，有货率太低，我们的风险是损失营收；有货率太高，我们在承担库存和运营成本风险。当这两方面风险的期望值相等时，这就是合理的有货率目标。所以，有货率目标的设定是销售和供应链的联合行为：销售能够评估营收风险，供应链能够评估成本风险，再结合客户的期望和竞争对手的表现，才能设定最合理的有货率目标。
以下是培训信息，不感兴趣者可略过。
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围绕我的四本畅销书，我设计了4门精品课程，2021年9月份（第325期到328期）通过视频电话会议的方式授课，正在报名。
9月15日，周三；9月16日，周四
需求预测的目标是“尽量做准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题：其一，需求预测怎么做，才能做出一个“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准？其二，需求预测由谁做，才能有效对接销售和运营，“从数据开始，由判断结束”，提高预测准确度？其三，预测错了，如何建立滚动计划机制，尽早发现，尽快纠偏和补救？
9月17日，周五；9月18日，周六
需求预测错了，需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位，把合适的库存放在合适的地方，提高客户服务水平，同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一，库存是天使也是魔鬼，多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何消除信息不对称，拿信息换库存？
9月23日，周四；9月24日，周五
9月25日，周六；9月26日，周日